三、價值觀層面
        當被問及張總心目中華聯執行力最理想的運作狀況是什么樣的時，張總回答：“快、暢順、正確、從容、快樂”。
        執行力首先體現在快。用張總的話說，就是“行動！立即行動！有了偏差，馬上修正；有了錯誤，馬上改正。只要前進！就像開車一樣，不怕慢，就怕站。企業如果老是站在那里，只是坐在那里研究來研究去，非等到找到理論再邁步，為時已晚，因為，先行者已先行你十萬八千里了。”其次是暢順。希望組織是協調一致。企業的各個管理層次、各個經營單位、各個崗位的員工貫徹執行戰略決策、方針政策、制度措施、方案計劃和實現企業戰略目標的過程中是協調的，暢順的。再次是正確。如果在執行過程中，所有事情都不能正確的完成，那么，也談不上執行力。在高層做完決策以后，執行過程中不能走樣，一定要力保正確。第四是從容。如果企業在執行戰略決策、方針政策、制度措施、方案計劃和實現企業戰略目標的過程中不是從容的，是在高度緊張的過程中完成的，那么，這個企業的執行力沒有持久性，緊張過后是放松，那么執行力是短效的執行力，沒有長期競爭力的執行力。最后是快樂。所有層級的員工在執行過程中是快樂的，那是在達到以上四個要點之后最理想的狀態，那就是員工還是快樂的。快樂的執行，不僅是對執行目標的一種認同，也體現出對企業本身的一種熱愛。這樣的執行才是最具有競爭力的執行。 
        執行力的關鍵點
        發揮每一位員工的積極性，變被動執行為主動執行。華聯充分認識到每個員工被動執行和主動執行的差別，想法設法調動了企業每一個員工的積極性。例如，2003年，華聯想從大抓質量入手，將2003年確定為質量年。春節一過，他們就召開了質量年動員誓師大會，明確提出了質量年的目的和活動內容。為了有效開展，達到活動的目的，就要有口號，用簡練明確的語句鼓動員工、提示員工，同心同德，產生激情，主動參與。張總的決策是口號要擬定，但不是由相關部門去擬，而由員工來擬。把擬定口號的過程當作深入宣傳，引導員工參與質量年活動的重要步驟。于是，口號征集評選活動成了質量年的第一個具體安排。自愿投稿，分外踴躍。一周內，接到26名員工投稿參評的口號139條，涉及了質量問題的各個方面。評選工作更沒有草率行事，而是采取了“全員參評”的方法，車間組長以上的員工都參加了投票。口號征集評選活動，使員工進一步明白了質量年活動的目的，進而動腦筋去想怎么來表達自己對質量問題的認識，結果是燃起了部分員工的參與激情。華聯通過向員工征集口號，將華聯大抓質量這一主題植根于每一位員工的心中，變外界壓力情況下的被動響應執行為一種愉快的主動的執行。 
        決策者提高個人素質，贏得執行者的高度認同。在本次調查訪談過程中，我們發現整個企業的員工上至經理層，下至一線的機工，對總經理張林桂先生都是一致的認同，認為他極具人格魅力�？上攵�知，執行者對決策者的認同感確實是企業高效執行力的基礎，如果沒有這個基礎，執行力就很難真正體現。當被問及怎樣獲得執行者對他的高度認同感時，張總笑了。他說：“我想到的事情，或者要求別人去做的事情，我要求自己一定做得比別人更好。”
        這使得我禁不住想起了華聯員工一起寫的一本書《月季花開》中描述的一則感人故事——老總打包記。故事真實地描述了為了趕活，張總率先親自打包的事情。張總打包，不僅感動了員工，也激勵了大家的工作士氣和工作熱情，結果是華聯圓滿地完成了如期交貨的任務。員工上下一致對決策者的認同，不是口頭上的認同，是一種心里的認同。而這種認同感確實為企業的執行力提供了執行的動力。
        學會尋找瓶頸，抓住提高企業執行力的關鍵環節。企業的各個環節的工作，就像是各個管道，他們相通、相連著�？墒怯绊憟绦辛Φ钠鋵嵡∏∈悄且粋�一個比較狹窄的瓶頸。提高企業的執行力，其實就是要學會尋找并突破那一個一個限制企業快速發展的瓶頸。華聯每年都會確定一個主題，作為企業管理的重點。如2003年為質量年，2004年為成本年，2005年為精細管理年，2006年為技術提升年。解決了瓶頸問題，執行力也就提高了。 
        通過對華聯印刷標桿點——執行力的深入分析，我們不難發現，華聯人已經有意識地開始著手構建一個塑造企業核心競爭力的系統邏輯框架（如圖所示）。在追求效益這一終極的企業目標下，華聯的高層管理人員準確地從速度和質量兩個方面理解和把握執行力的本質內涵，并從理念層、制度層和操作層等三個方面，對這一核心能力進行系統性塑造。通過各級管理人員，特別是每一個一線員工的立即行動，從而使企業獲得市場競爭中最重要的時間資源。同時，通過各級員工牢固樹立的5%定成敗的理念，以及精細化管理，確保執行質量。對于業內的其它印刷企業來說，如果要試圖從華聯找到學習與借鑒之點，不妨先從操作層面入手，再逐步從制度和理念上加以強化，這樣也許可以起到“他山之石，可以攻玉”的效果。