浙報集團放眼全球借“外腦”
2009-02-18 09:19 來源：中國新聞出版網/報 責編：任蓓
浙江日報報業集團于2月18日召開品牌戰略咨詢招標說明會，將通過招標從報名的中國、美國、德國、英國等18家國內外著名企業中確定一家品牌戰略咨詢公司，對浙報集團的品牌建設進行全面規劃和設計。這是繼去年下半年浙報集團投入數百萬元聘請德國羅蘭·貝格等三家咨詢公司對該集團的戰略目標及管理體系進行咨詢后，浙報集團又一次斥百萬元巨資找高水平的專業公司來當“啄木鳥”。
對照標桿找差距
浙報集團從2005年成立以來，特別是在文化體制改革的推動下，進入了快速發展期和擴張期。截至去年年底，浙報集團總資產已達31億元，營業收入達26.2億元，凈資產17.1億元，凈利潤2.53億元，分別比集團成立時增長了2.3倍、5.3倍、1.5倍和2.8倍。集團所屬媒體數量從六報一刊發展到17報三刊一網站。面對日益變化的傳媒格局和日益激烈的市場競爭，集團下一步的發展戰略、發展目標、發展路徑、發展重點該如何明確？競爭對策如何才能系統有效？
浙報集團的許多工作雖然已在全國省級報業集團中處于領先地位，但居安思危的“浙報人”仍將自己跟國內外知名報業集團作比較，尋找自身差距，積極創建與發展戰略目標相適應的管理體系。
浙報集團黨委書記、社長高海浩認為，花巨資聘請專業公司不是叫它們來當“喜鵲”，而是請它們來當“啄木鳥”。浙報集團目前在發展上還存在一些不足之處，如全國有影響力的媒體還不多；媒體主業和多元經營還不協調，各媒體之間的發展還不平衡，各種資源和要素的配置還需進一步優化，內部協調效率還不夠高；集團對傳媒主業的投入相對滯后，市場占有率還有待進一步提高；傳媒主業運作方式和經營方式還比較粗放，開展傳媒增值服務剛剛起步，傳媒主業產品和業務組合還不夠優化……“這正是我們花巨資請專家的緣由所在。”高海浩說。
外來專家傳“真經”
從去年下半年開始，浙報集團聘請國際知名的戰略咨詢公司——德國羅蘭·貝格公司、新生代咨詢公司等來集團當“啄木鳥”，分別就戰略規劃及組織管控體系、崗位管理和薪酬考核體系、都市類報紙的定位及版面監測等三方面組織調查、給出意見。這幾家戰略咨詢公司從去年下半年進駐浙報集團后，共召開訪談會60多次，開展專題市場調查20多次，幫助浙報集團理清發展思路，明確未來八年的戰略目標：堅持科學發展，引領主流傳媒，傳播先進文化，拓展文化產業，建設全國一流的現代傳媒集團；構建四大發展戰略：一是新聞宣傳創新戰略，二是品牌報系帶動戰略，三是多媒體發展戰略，四是文化產業投資戰略；完善集團化管控的四大體系：一是優化集團總部管理模式體系，二是完善統分結合授權體系，三是優化人力資源管理體系，四是全面建設科學發展的支撐體系。
“俗話說‘旁觀者清’。國際公司具有全球視野，專業水準高，看問題深刻，有利于我們解放思想，統一認識，推動科學發展，花這個錢是值得的。”浙報集團副社長、總經理王一義如是說。
轉型升級賴管控
成立“錢江報系”是浙報集團日前推動新一輪改革的起點。浙報集團總經理辦公室負責人童杰告訴《中國新聞出版報》記者，“錢江報系”成立后，在集團層面對相關職能部門進行了調整，新成立了品牌和市場部，重新梳理了集團和下屬單位、下屬部門的關系。從縱向來看，管控體系在浙報集團新一輪改革中的轉型升級，體現了集團對戰略的駕馭、對產品和業務的管理、對核心競爭能力的塑造。“從上述幾個方面建立起適應集團自身發展的管理體系，包括統分關系、組織設計和運營流程。這是適應集團外部和內部競爭關系變化的需要。”童杰說。
浙報集團決策層清醒地認識到，雖然浙報集團在上一輪發展中取得了一定的先發優勢，但從外部環境的制約、劇變，以及傳統媒體自身競爭優勢弱化等多種因素看，集團沒有任何理由自滿和松懈，加快轉型升級勢在必行。童杰說，由于國際金融危機的影響，浙報集團外部市場環境發生了變化，內部產品結構調整也要求對管控體系作出相應的調整。集團在管控層面從全局的戰略高度，發揮戰略協同功能，審議和策劃與之相對應的各所屬單位的發展規劃和目標，對各種資源進行優化配置，使下屬單位得到最滿意的服務。
對照標桿找差距
浙報集團從2005年成立以來，特別是在文化體制改革的推動下，進入了快速發展期和擴張期。截至去年年底，浙報集團總資產已達31億元，營業收入達26.2億元，凈資產17.1億元，凈利潤2.53億元，分別比集團成立時增長了2.3倍、5.3倍、1.5倍和2.8倍。集團所屬媒體數量從六報一刊發展到17報三刊一網站。面對日益變化的傳媒格局和日益激烈的市場競爭，集團下一步的發展戰略、發展目標、發展路徑、發展重點該如何明確？競爭對策如何才能系統有效？
浙報集團的許多工作雖然已在全國省級報業集團中處于領先地位，但居安思危的“浙報人”仍將自己跟國內外知名報業集團作比較，尋找自身差距，積極創建與發展戰略目標相適應的管理體系。
浙報集團黨委書記、社長高海浩認為，花巨資聘請專業公司不是叫它們來當“喜鵲”，而是請它們來當“啄木鳥”。浙報集團目前在發展上還存在一些不足之處，如全國有影響力的媒體還不多；媒體主業和多元經營還不協調，各媒體之間的發展還不平衡，各種資源和要素的配置還需進一步優化，內部協調效率還不夠高；集團對傳媒主業的投入相對滯后，市場占有率還有待進一步提高；傳媒主業運作方式和經營方式還比較粗放，開展傳媒增值服務剛剛起步，傳媒主業產品和業務組合還不夠優化……“這正是我們花巨資請專家的緣由所在。”高海浩說。
外來專家傳“真經”
從去年下半年開始，浙報集團聘請國際知名的戰略咨詢公司——德國羅蘭·貝格公司、新生代咨詢公司等來集團當“啄木鳥”，分別就戰略規劃及組織管控體系、崗位管理和薪酬考核體系、都市類報紙的定位及版面監測等三方面組織調查、給出意見。這幾家戰略咨詢公司從去年下半年進駐浙報集團后，共召開訪談會60多次，開展專題市場調查20多次，幫助浙報集團理清發展思路，明確未來八年的戰略目標：堅持科學發展，引領主流傳媒，傳播先進文化，拓展文化產業，建設全國一流的現代傳媒集團；構建四大發展戰略：一是新聞宣傳創新戰略，二是品牌報系帶動戰略，三是多媒體發展戰略，四是文化產業投資戰略；完善集團化管控的四大體系：一是優化集團總部管理模式體系，二是完善統分結合授權體系，三是優化人力資源管理體系，四是全面建設科學發展的支撐體系。
“俗話說‘旁觀者清’。國際公司具有全球視野，專業水準高，看問題深刻，有利于我們解放思想，統一認識，推動科學發展，花這個錢是值得的。”浙報集團副社長、總經理王一義如是說。
轉型升級賴管控
成立“錢江報系”是浙報集團日前推動新一輪改革的起點。浙報集團總經理辦公室負責人童杰告訴《中國新聞出版報》記者，“錢江報系”成立后，在集團層面對相關職能部門進行了調整，新成立了品牌和市場部，重新梳理了集團和下屬單位、下屬部門的關系。從縱向來看，管控體系在浙報集團新一輪改革中的轉型升級，體現了集團對戰略的駕馭、對產品和業務的管理、對核心競爭能力的塑造。“從上述幾個方面建立起適應集團自身發展的管理體系，包括統分關系、組織設計和運營流程。這是適應集團外部和內部競爭關系變化的需要。”童杰說。
浙報集團決策層清醒地認識到，雖然浙報集團在上一輪發展中取得了一定的先發優勢，但從外部環境的制約、劇變，以及傳統媒體自身競爭優勢弱化等多種因素看，集團沒有任何理由自滿和松懈，加快轉型升級勢在必行。童杰說，由于國際金融危機的影響，浙報集團外部市場環境發生了變化，內部產品結構調整也要求對管控體系作出相應的調整。集團在管控層面從全局的戰略高度，發揮戰略協同功能，審議和策劃與之相對應的各所屬單位的發展規劃和目標，對各種資源進行優化配置，使下屬單位得到最滿意的服務。
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