【編者按：對于惠普這家業務龐雜的公司來說，打印與成像集團(以下簡稱：IPG)，在很長一段時間內，被視為惠普的“印鈔機”。即使在“鐵娘子”卡莉·費奧瑞娜主導了PC界最大的并購案后，惠普還是靠IPG支撐盈利——整個2004年，惠普的IPG集團利潤高達38億美元，占去了整個惠普公司總利潤額的3/4�！�

       【我要印】對于惠普這家業務龐雜的公司來說，打印與成像集團(以下簡稱：IPG)，在很長一段時間內，被視為惠普的“印鈔機”。即使在“鐵娘子”卡莉·費奧瑞娜主導了PC界最大的并購案后，惠普還是靠IPG支撐盈利——整個2004年，惠普的IPG集團利潤高達38億美元，占去了整個惠普公司總利潤額的3/4。

       但在惠普，沒有人喜歡用“現金牛”來形容日進斗金的IPG業務，因為這意味著即使是領導者，這個市場也已經太“熟”，未來增長的前景有限。

       現實的情況也有些令人擔憂：如果研究惠普2008年的財報，你會發現，當惠普的三大獨立事業集團之TSG(企業計算及專業服務集團)、PSG(惠普信息產品集團)都是15%以上的速度增長時，IPG的收入增長卻是相對緩慢的3.2%。此前的2007年， IPG的增長速度是6.3%，PSG為24.8%。

       經濟下行的影響，似乎令情況雪上加霜，在最新一季的財報上：IPG集團第二季度的收入為59億美元，比去年同期下降23%。打印機出貨量與去年同期相比下降27%，其中，商用類打印硬件產品出貨量下降36%，消費類打印硬件產品出貨量下降23%。

       不過，與增長乏力的收入數據相反，IPG的今年第二季度的運營毛利率卻環比提升了2.2個百分點，達到18.2%。

       即便如此，《華爾街日報》仍撰文指出，包括服務器、打印機等在內的惠普多項業務的業績都很令人失望，表明了這些行業的前景并不樂觀，其復蘇情況肯定會比分析師之前預計的更加艱難。

       惠普的“印鈔機”，出了故障么？

       “現金牛”覓食

       在以公司市場地位風險和行業風險為坐標系的波士頓矩陣中，唯有處于高市場份額、同時保持高增長的象限才被視為“明星業務”，而處于“高市場份額”、“低增長”的象限的業務，往往被稱為“現金牛”業務。

       以打印機為主要業務的IPG集團，曾一度擁有超過70%的市場份額，不過隨著數字化的趨勢愈演愈烈，許多人開始放言世界將進入“無紙化”時代，目前看來，像廣播一樣，紙張是不會消失的，不過在新技術和新應用的沖擊下，這一信息載體無法避免使用量萎縮的趨勢。而傳統的以紙張和墨盒為主要耗材的打印機，也將因此勢微。

       對于疲軟的增長，惠普中國打印與成像系統集團副總裁盛紅勤表示，在打印機市場方面，“我們觀察這個市場肯定已經進入了飽和階段，增長速度已經不像幾年前那樣很快速地增長了，這是一個趨勢。”

       與此同時，傳統打印機的迅速貨品化，也讓市場變成一片紅海。

       作為行業領導者，IPG在八年前開始尋找新的增長點，數字印刷是方向之一。

       從古登堡到海德堡，傳統印刷技術一直是媒體出版業的唯一選擇，直到數字化的浪潮迎面而來。

       與傳統印刷機相比，數字印刷機可以省略傳統模擬技術所需的打樣、校色、曬版等環節，取而代之的是，可以直接將計算機中的頁面數據，從印刷終端輸出，這意味著印刷周期的大大縮短。

       在數字印刷的質量越來越接近膠版印刷的質量時，一些公司開始開發一些商業應用軟件，進而解決可變數據印刷問題。所謂可變數據印刷，即相鄰輸出的兩張印刷品可以完全不一樣，可以有不同的版本、不同的內容、不同的尺寸，甚至可以選擇不同材質的承印物，如果是出版物的話，裝訂方式也可以不一樣。

       “我們最近才在美國推出了web printing，那種卷筒式的數字印刷機，可以印報紙，為什么惠普在過去三四年間不斷地收購一些小公司，包括Indigo、Scitex等，就是因為相信數字技術取代模擬技術的趨勢。這些都是惠普在戰略布局中將來的新興業務增長點。” 盛紅勤說。

       正如盛紅勤所描述的，技術應用上的創新，讓印刷業呈現出新的需求。這也正是惠普IPG在過去8年內積極收購的背后推手：

       2001年，惠普收購領先的商業數字打印機制造商Indigo，其身價是近9億美元；

       2005年，以2億3千萬美元的價格競得寬幅數字印刷市場上的佼佼者Scitex；

       2007年9月，收購了寬幅數字噴墨打印機廠商MacDermid ColorSpan；

       2007年12月，收購以色列公司NUR Macroprinters，這是惠普在三個月內收購的第二家工業寬幅數字噴墨打印機廠商。

       IPG的業務里面，目前90%都是傳統印刷(模擬印刷)業務，10%是數字印刷。數字印刷的好處在于能快速反應。如果90%可以逐漸過渡到數字印刷的話，對惠普來說，是一個很大的增長點。

       不過，在媒體出版業，替代性產品也在不斷出現，譬如Kindle便引起了“無紙化”的風潮。而互聯網，更是使得“在線點擊和閱讀”代替了傳統的捻紙閱讀樂趣。“這個市場確確實實存在萎縮的風險。”惠普亞太和日本地區IPG集團高級副總裁Christopher Morgan說，他認為從整體信息呈現量來看，印刷品所占的比重在下降，這主要緣于信息量的海量增長。在信息量海量增長的前提下，即便印刷品所占的比重在下降，但其絕對量卻是在增長的。

       數字龍卷風

       盛紅勤用Geoffrey A. Moore的技術生命周期管理，進一步解釋。

       Moore的技術生命周期，是一條綿長的拋物線：當新技術出現時，需要越過市場化的鴻溝，然后進入龍卷風般的快速上升期，繼而進入平穩增長的主干道，最后進入成熟市場開始下降。

       “從市場的角度來講，惠普通用辦公的市場領域，大部分產品比如激光打印機、噴墨打印機，都已經是在市場成熟期，但數字印刷還是處于高速增長的階段。”盛紅勤說。僅從中國看，惠普IPG在整體噴墨打印機、噴墨多功能一體機、黑白激光、彩色激光及圖形圖像市場都繼續保持了全年市場第一的份額，且市場占有量都在50%以上。

       而在消費類、辦公類大企業客戶相對飽和時，針對工業客戶的數字印刷顯然有著更大的潛力，這應該是個值得耐心等待的市場：2008年，全球頁面的輸出，包括書、報紙、通用辦公打印等，數字化的比例不到10%，其他全是傳統技術。

       京津高速路旁，卡樂工房中正在全速運轉的各色超幅面數碼打印機，印證了Christopher Morgan的判斷，也彰顯了IPG在數字印刷業務上的謀略。

       這家被譽為“色彩夢工廠”的公司，2006年底成立，目前已擁有阿迪達斯、李寧、安踏等眾多大客戶。而今年5月國際印刷技術展覽會期間，這里則成了惠普IPG的“樣板間”——澳大利亞、韓國、日本等地的媒體紛至沓來。

       事實上，卡樂工房正是惠普2005年推出的Top50計劃的成員之一。

       Top50計劃有點像“連生體”的感覺，它是指惠普在中國數碼印藝行業選擇50家噴繪制作商，建立合作伙伴的關系，制作商提供廠房、購買惠普設備，惠普為其提供專業培訓和技術支持，幫助其建立標準化的生產環境和工作流程，同時通過做一系列的市場活動如新聞發布會、樣品直郵等，共同進行市場拓展。

       與消費類客戶、中小型企業、大型企業客戶相比，數碼印藝行業在IPG的客戶劃分中有專屬的位置，它們往往屬于中小企業，但又有很多大客戶所不能及的購買力，因為他們長期采購惠普的技術、軟件、硬件和服務，作為他們的生產資料和生產工具。

       以前只是單純賣打印機和耗材的惠普IPG，這一次離客戶更近了一些。在這些噴繪制造商最初創立或改造自己的工廠設備時，惠普的員工會全程駐廠，在運行正常后也會持續不斷地提供技術維護、流程改造、客戶拓展等服務。

       而Top50計劃，更重要的顯然是培育一個“龍卷風”市場。

       打造越多的“色彩夢工廠”，自然意味著惠普IPG的好生意。

       文印管家

       在發展數字印刷這一新興業務時，惠普IPG并不希望傳統的打印機業務就此陷入貨品化的紅海市場，他們開始從客戶方尋求靈感。

       2007年底，青島四方龐巴迪鐵路運輸設備有限公司，負責企業整體信息化的徐立華，日益覺得打印問題成了整個“信息化木桶的短板”：打印影響到每個員工效率的同時，卻難以管控打印費用，而且打印設備的維護頗為復雜。

       這正是眾多大企業都存在的“短板”，據Gartner公司的研究表明，打印成本占了一家公司收入的1%-3%，而就像“你知道廣告費浪費了一半，但永遠不知道浪費的是哪一半”的名言一樣，打印浪費問題一直存在，卻始終沒有得到非常好的解決。

       徐立華開始接觸各個打印機提供商，最終他遇到了惠普的銷售顧問宋軼楠，并選擇了惠普提供給大企業客戶的全面文印管理服務(MPS)解決方案。

       “打印革命”在這個公司開始了。

       工欲善其事，必先利其器。在對不同部門文印需求進行分析后，惠普提出了全部打印設備整體布局的建議，這個布局建議既保留了一部分原有的設備，也采購了新設備。這使得青島四方龐巴迪的打印系統從原來的9個型號減少為6個型號，簡化了后期維護的工作。

       但事實是，企業打印成本的70%以上發生在后期的維護、紙張上，這意味著后期信息流的管控極為重要。四方龐巴迪使用了HP Web JetAdmin軟件的外設管理，其功能之一是提供每臺打印機對每個電腦終端的打印作業量的細致分析，有了這樣的監控，使得打印成本分攤到不同部門，有了更準確的依據。也能夠據此發現打印作業是否合理，公司打印資源有沒有私人浪費等問題。

       最終，四方龐巴迪目標成本直接降低10%，三年的成本降低預計在18%左右。由于采用打印外包的模式，公司只需要1個IT人員與惠普的服務團隊接口，就能搞定所有打印問題。

       惠普成了企業的“文印大管家”，這意味著你可以從惠普租賃機器，可以按每月打印紙頁付費，可以使用惠普管理工作流的軟件，而不僅僅是從它手里買臺機器。

       原本打印機加耗材的一錘子買賣，開始延長其產生價值的鏈條。

       這從惠普IPG里新多出的兩個職位便能一見端倪：商業顧問，為不同類型企業做打印管理規劃；服務顧問，做規劃完后的服務。

       而在惠普IPG大中華區總經理柯玉璋看來，向服務商轉型，幫助其節省成本，提升效率，無疑是個好主意，“讓企業喜歡我們，你還怕沒生意？”

       2008年，惠普亞太區企業級打印服務的增長超過了108%。

       經濟下行，亦是個很好的契機。畢竟，越來越多的企業，迫切地需要重視每一項支出，保證它們都物有所值。2009年，惠普IPG亦將替企業節約打印成本和能耗視為大賣點。

       不過，當文印管理服務逐漸成為一個新興產業時，“文印管家”自然不會只有惠普一家。

       事實上，第一個靜電復印圖像制造者施樂公司(后與富士成立了富士施樂合資公司，專營文印服務解決方案)及日本理光，都早在21世紀初就開始文印服務方面的布局。而國內，亦有不少傳統代理商，在利潤日益趨薄時，謀劃轉型，給企業提供打印外包管理等服務，譬如早在2000年就開始轉型的立思辰公司，利潤率由個位數升至兩位數。在立思辰總經理馬敬陽所說，“談下一個客戶，便是長久的生意，服務是持續進行的”。

       制造服務化

       像立思辰這樣的公司，船小好調頭。這樣的靈活性，是組織龐大如IPG者羨慕不來的。

       當制造服務化已然是發展的趨勢，要挖掘持續的業務高增長能力的IPG，需要“從外到內再到外”——即根據外部市場需求變化，調整內部戰略與組織設計，而后再對外開疆辟土。

       事實上，由硬件制造到IT支持和服務的轉型，在惠普早已開始，只不過，一開始的收購單有點“小打小鬧”的感覺。

       2003年9月，惠普收購TalkingBlocks公司，獲得Web服務管理能力；收購 SelectAccess，用于身份管理。2003年11月，收購PersistTechnologies，擁有強大的信息生命管理功能。2004年2月，收購Novadigm公司和Consera軟件公司，將來自這兩家公司的強大的自動化功能增加到HP OpenView管理軟件中，使其能夠對全面的企業IT環境進行統一管理……

       在制造服務化上先行一步的IBM，已然顯示在盈利能力上的優勢。如果你比較IBM和惠普的2008年財報，你會發現，這個“含金量”真是不小。1183億美元收入的惠普相較于1036億收入的IBM，已經一躍至IT界首位，但后者凈利潤卻約是前者的1.48倍，HP為83億美元，IBM則為123億美元。

       2005年，素有“Mr. cost”(減少成本先生)之稱的馬克·赫德空降惠普任CEO，在推進商業模式2.0上，“Mr. cost”卻是不畏重金。2008年5月落錘，惠普以139億美元收購全球信息服務市場中排名第二的EDS公司，而當時這個市場中的老大正是IBM�；萜找慌e躍為全球排名第二的IT服務商。

       馬克·赫德的大手筆后，整合的效果初現，在各個IT公司盡顯頹勢的2009年第二季度，惠普服務收入同比增長99%達到85億美元，相應的運營利潤12億美元，同比增長137%。

       基于此，惠普旗下三大業務集團都將面臨整合的挑戰， IPG從硬件制造到服務的轉型之路，也是大變革中的一環。

       “大概在2001年，我們就在思考我們怎么樣去引領‘世界是平的’這樣的趨勢，不光是賣打印機和耗材，而是當客戶的外包需求隨著‘世界是平的’這樣的趨勢覺醒時，滿足他們，HP就是在那個時候開始做轉型。”胡大剛說，他如今是中國惠普打印及成像系統集團副總裁。

       但惠普最初的解決方案，還基本局限于小范圍內的文印管理，包括信息軟件提供、文印外包服務等。

       清晰的轉型戰略，始于2007年5月，惠普IPG在紐約向外界提出打印2.0計劃——其在中國的闡釋是，以“望聞問切”的中醫診斷方式，為中國企業發展提供全面解決方案。并同時推進惠普IPG的數字印刷技術，可以線上沖印的咔嚓魚，以及線下惠普數碼影像店。

       一切的邏輯，圍繞一個點：讓客戶和消費者盡量減少等待的時間，盡量不浪費一切成本，隨時隨地可以打印自己想要的東西。

       惠普IPG，真正全面開始由打印制造商向打印服務商轉型。

       不過，這意味著惠普需要用一種不同的方式和客戶“對話”，EDS的到來無疑是一個機會。

       不過，轉型背后，組織架構如何相應調整？如何借助目前置于TSG旗下的EDS的咨詢服務能力？銷售團隊到服務團隊的變化，是否有速成的“魔法棒”？

       “現在有更多機會跟EDS這個平臺合作，就是讓其在給企業提供其他IT服務時，同時把打印服務文印管理服務加進去，惠普在做戰略收購時是有布局考慮的。已經有好幾個客戶在接觸了，他們是EDS在中國的合同客戶，我們會把MPS業務再介紹給他們。”盛紅勤說。但顯然，這些還不夠。 



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