【我要印】訊：如今在環渤海地區頗具名氣的天津市華明永盛包裝制品有限公司成立的時間極短，如果從2007年正式開業算起，到現在不過2年時間。即使加上前期的籌備時間，也不過4年，但華明永盛卻在這段時間里得到了極大的拓展，即使遭遇全球性的金融海嘯，依然巍然屹立，企業規模不斷得到提升，而這所有的成績都是在七年前還是個不折不扣的紙包裝外行的總經理夏達軍的領導之下取得。不得不說，祖籍湖南，如今說著一口頗有味道的天津話的夏達軍確實本領巨大，而他短短幾年時間內的幾大轉折，也在推動著他不斷鍛煉和提升，仿若真金一般，經烈火淬煉，終成珍品。
 

　　轉折一：從金融業到制造業
 

　　夏達軍最早在農行從事信貸業務，這在常人眼里是名副其實的“金飯碗”。順風順水的他直到35歲的時候，遇見了人生的第一個十字路口，這個十字路口源自于華明集團的一場招聘。在完成了早期的資本積累之后，華明集團需要一個擅長金融投資的副總裁，負責金融投資和企業并購，而夏達軍正好是這方面的能者。向左走，還是向右走？人生似乎經常有這樣的選擇題，但對于夏達軍來說，這道選擇題卻將關乎他的一生。
 

　　在經過了短暫的考慮之后，夏達軍終于還是邁出了人生最艱難的一步，他決定進入華明集團就職。那個時候，夏達軍也曾猶豫過，35歲的年齡，正是在金融部門大發展的好時機。扔掉收入不菲的“金飯碗”，撿起隨時可能破碎的“小飯碗”，加之上有老人需要贍養，下有孩子需要撫養，夏達軍心中背負的巨大壓力可想而知。于是，在最開始進入華明集團的時候，他并沒有辭掉銀行的工作，華明集團的董事長也不支持他辭職。
 

　　“來到華明集團之后，我發現在這里我可以大有作為。”在華明集團工作了一段時間之后，夏達軍感慨萬千，他發現自己的擔心都是多余的，反而是曾經有過的抱負都可以在華明實現，于是他決定斷掉自己所有的退路。“置之死地而后生，這是我當時唯一的想法，我要和華明集團共存亡。”夏達軍隨后辭掉了銀行的工作，并向董事長立了軍令狀，他說，“您別關心過程，您只關心結果，一年一年看結果就成。”這個決定當時他父母妻兒并不知道。雖然后來被證明是一種成功，但如今回想起來，夏達軍依然唏噓不已，坦言有點后怕。
 

　　轉折二：從金融投資到工廠管理
 

　　華明集團畢竟是一家以工廠為主的集團公司，集團旗下有眾多的實體企業，其中就有華明紙箱廠。2005年，集團高層覺得應該進一步鍛煉夏達軍，于是開始嘗試著讓他管理紙箱廠。自此，原本擅長金融投資的夏達軍，開始與各種紙箱機器設備，以及各類外包裝紙箱接觸。
 

　　剛管理紙箱廠的時候，紙箱的一切對于夏達軍這個“外行人”來說都是陌生的，原本認為紙箱生產是件很簡單的事情的他發現“其實每個行業都不簡單，都不容易”。作為紙箱廠的負責人，雖然不用操作機器，維修機器，但如果不了解整個紙箱廠的生產流程，就沒法對之進行管理，更別談購置動輒成百上千萬的生產設備需要他簽字拍板，夏達軍背上的壓力不小。“我要為我的簽字負責，在董事會面前，我是為他們打工。但在員工面前，我是為員工們打工。只有保持企業的長遠穩定發展，才能保證員工收入和生活的穩定，企業如果做不好，我就對不起我的員工，因此我必須一切從零開始，盡快學習，從外行轉為內行。”
 

　　那個時候，夏達軍就自謙地以“小學生”自居開始認真學習，他不用學怎么維修機器，但他強調自己必須認認真真地了解設備運行的原理，即使再苦再累也要堅持下去。因為這已經不是他一個人的事情，他背負的是整個工廠的前景。從紙包裝行業的新手到如今能對瓦線、釘箱機、模切機等機械設備的優劣點侃侃而談，夏達軍成功實現了從金融投資到工廠管理的角色轉換。
 

　　轉折三：從工廠管理到華明永盛成立

　　華明永盛的成立對于夏達軍來說，就像是一個嬰兒的誕生，對于這個“嬰兒”，他幾乎付諸了自己全部的心血。如果說之前的工廠管理他還能享受著華明集團老一輩的財富的話，那么華明永盛的成立對于夏達軍來說完全是零的開始。從廠房基建到人才招聘，從設備采購到團隊建設，都要他親力親為�？偼顿Y達一億多元人民幣，對于紙包裝企業來說，是一筆不小的投資。工廠正式運行后，也有不少天津當地的同行前去參觀，紛紛表示“華明永盛的膽子太大，什么時候能收回成本”。對此，夏達軍微笑不語，這種微笑傳達出一種很強烈的信號，那就是他絕對有信心在最短的時間內帶領華明永盛創造輝煌。
 

　　華明永盛成立之初的定位就是中高端市場，無論是日化行業的寶潔公司，電子行業的三星電子，還是食品行業的可口可樂公司都是全球500強企業。為了滿足這些頂級企業對紙箱的要求，夏達軍在設備采購方面力求高品質和自動化。公司大量引進全自動的后道加工設備，并開發了擁有多項專利的地面配送系統，這些硬件在加大公司產量的同時，也進一步保證了產品的質量。
 

　　“我們的運氣好一些，發展的速度稍微快了一些。”對于取得的成就，夏達軍很謙虛，他并不認為華明永盛做得有多好，在環渤海灣這塊市場上也不存在誰是老大的問題。在夏達軍看來，華明永盛成功的因素有很多。董事會的支持是基礎，沒有董事會全力支持與投入，就沒有華明永盛的今天。隊伍的團結是關鍵。公司成立的時候，員工招聘是面向社會和老廠。很多老廠的員工并沒有因為華明永盛好而要求更換工作，而是選擇了聽從公司安排，來自五湖四海的兄弟姐妹聚在一起，也不會因為誰是當地人誰是外地人而產生互相排斥，各建小團體，互相對立的現象。企業文化的推進是保證。對于企業文化的實施和貫徹，如何將來自不同地方不同文化的員工緊緊擰成一股繩，為企業發展創造最堅實的力量，夏達軍也是費盡心思。在他看來，企業本無文化，文化都在心中。“大部分員工非常愉悅，我認為這就是企業文化；大部分員工做得不開心，我認為這就是沒有企業文化。”夏達軍坦言自己很直白地認為企業文化取決于員工的心態，激勵了員工的心態就是在建設企業文化，企業需要做的是一些實實在在的事情。“公司正式運轉了兩個春節，每逢春節回家，火車票很難買，我們會進行統一購票。員工趕火車的時候，不管是到北京火車站還是天津火車站，我要求工會必須派車把他們送上列車，還要向員工拜年。我既是給員工拜年，也希望把華明永盛最美好的祝福帶到員工的家里去。”
 

　　為推進公司不斷發展，夏達軍嘗試了很多方式，也有很多成功的經驗，但在公司理念和團隊建設上，夏達軍認為自己做得還遠遠不夠，還要很虛心地向南方的優秀企業學習。“更新設備很快，只要有充足的資金，但理念的貫徹和執行需要一個過程，管理理念一旦跟不上市場的步伐容易被淘汰。”因此在公司理念貫徹和執行方面，夏達軍很堅決。對于任何一名中高層管理干部，他堅持換不了思想就換人的做法，他強調不會因為某些人而影響整個團隊的發展，但這并不意味著他獨斷專行，他強調各級之間的溝通，強調有不同的意見和觀念就要提出來，強調員工們的個性創造。


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