【CPP114】訊：回顧金融危機以來世界印藝領域的發展狀況，我們可以看到這場全球性的經濟風暴所帶來的影響是深遠的，它不僅僅沖擊了工業品、快速消費品的買家，對于制造商們的生存方式和服務理念也產生了根本性的變化。而調整、改變無疑是所有企業應對危機甚至是轉“危”為“機”的關鍵。

　　而柯達早在這場危機開始之前就啟動了迫在眉睫的轉型，從傳統影像巨頭到數碼印刷，用柯達亞太區客戶服務總經理羅仲良的話來說“變化是永遠的，所以我不會覺得我們的變化會停下來，因為每一個公司都會不斷的改進，所以我覺得會不斷的變化。”這種變化也同樣體現在羅仲良所率領的柯達客戶服務團隊的身上，通過改變服務理念和為客戶創造新的增值服務，柯達服務業務在金融危機肆虐的背景下實現了創記錄的增長。

　　對于這種增長，羅仲良表現得非常興奮，他告訴筆者：“2009年初也比較擔心，但是到年底的時候，我們的服務不但沒有減少，反而出現增長，最重要的增長部分是在客戶增值服務上，我們幫助客戶把現有機器的壽命延長，讓他們的成本減少，實現增值，使企業生產的效率更高。我們可以看到一個非常龐大的增值服務的市場，這給了我們很大的信心。”

　　這種市場的潛在變化對于每個企業都會是發展的良機，但真正能抓住這些機會卻是一個挑戰。作為柯達亞太區客戶服務團隊的領導者，羅仲良先生早在1983年就開始了對中國的商務訪問，為了幫助柯達發現潛在的商務機會，在過去25年中他造訪了亞太區15個國家，并將其一半的時間花在中國上。正是憑借在IT和印藝領域所具備的27年資深經驗，他和他的團隊取得了出眾的成就，而談及成功的關鍵，羅仲良告訴筆者：“我認為最重要的是我們對市場反應比較快，當我們看到金融風暴過來的時候，我們立刻看到有什么動作要做，而且特別快，特別干凈，特別好。我們按照客戶的需要做一些新的工作，讓他們的機器能夠延長壽命，這讓他們感到非常滿意，在以后買東西他們還是感覺柯達的東西好。另外，我們內部培訓對員工的要求是非常高，所以員工對公司歸屬感是非常高，他愿意跟公司一塊兒度過一個艱難的時間，這是我覺得最非常自豪的一件事情。”

　　2010年服務年：柯達新動作

　　有人把2010年看作是經濟全面恢復的一年，也有行業資深人士更愿意把2010年看做是“服務年”很多廠商、供應商都會更加看重產品的服務，而對于柯達在2010年又會有怎樣新的動作和變化呢?

　　“柯達在很早以前開啟了一個新的發展方向，我們從去年開始就在做一個規劃。”羅仲良告訴筆者，“我們以前的服務重點是放在一些維護的服務，而現在新的服務方向則不一樣，這些服務方向是一串聯的，從維護的服務到最高層次顧問級的服務，這樣我們將提供變成全方位的客戶服務。具體來說，一方面我們從下面維護的服務拉上去，專業服務于一些日常系統的管理。從上面我們又組成一個新的團隊，專注做顧問式的服務，舉一個例子，我們到客人的工廠看一下他們總體架構上有什么東西我們可以幫助實現增值的，我們會做顧問式的服務，會提供一些建議和方案，增加他們整個生意的效率和收入。”

　　提供一站式的服務模式在印藝領域并非是柯達的首創，但是如何具體執行起來柯達有著清晰的規劃。“服務的發展方向從以前比較專注放在有限的產品上，到未來不斷的擴大，我們的服務范圍將是照顧客戶產品周邊所有的需求，所以屆時我們所服務的不光是柯達的產品，而是不同廠商的產品服務。因為有很多客戶他所用的不只是一個產品，還有其他供應商的產品，所以我們新的方向是為客戶提供一個全新的工作環境，能夠讓他們跟我們的產品，跟我們的服務一塊兒工作。”

　　柯達亞太區客戶服務業務的變化不僅僅體現在他們新的服務模式上，同時變化的還有他們的服務團隊。日前柯達亞太區運營中心將落戶廈門，羅總向筆者介紹到：“我們柯達服務分成兩個部分，一個是售前，面對客戶下單子的部分，另外一部分是售后部分。我們都是一個團隊面對著客戶，但是在匯報和運作上，因為區域內跟工廠的關系，我們只是把面對客人下單子的部分放在廈門，當客戶下單子接單子，到最大的部分會連在工廠上，所以為什么我們把它放在廈門。同一個時間我們有一個亞太區基地，在售后或者即使性整體的服務，都會放在上海，所以現在絕大部分技術人員和面對客戶售后服務那一塊，都是放在上海。”

　　關于中國市場的客戶需求

　　中國市場的重要性不僅僅在于即使是金融危機下中國市場仍能保持可持續性的增長，更重要的是作為新興市場中國有著比其他任何一個地方更值得期待的發展潛力。這一點很多企業都看到了，柯達當然也不例外。

　　“從美國到亞太區，發展最快就是兩個，最快的一定是中國，所以中國是我們最重要的地區。而且你可以看得出，為什么我們把一些生產的基地從國外、加拿大、以色列都搬到中國，而且以前我們沒有在中國投入那么多，但是過去幾年增長非�？欤�所以中國一定是我們最重要的之一。”

　　但是對于大多數跨國企業而言中國市場的挑戰同樣是巨大的，作為新興市場中國有著非常龐大的需求，但是當柯達將國外的成功經驗或者是案例移到中國來的時候，中國不同的社會文化和客戶需求成為了最大的阻力。

　　“我認為最大的問題不是國外的不能用在中國，反過來是因為發展的時間不一樣�？赡苤袊�的文化不一樣，所以需求可能也不一樣，所以我不可能完全把國外的案例搬來中國。我們一定要把國外有效的案例拿到中國來參考，同時我們也要改變中國客戶本身對一些市場的看法。你可以看以前在中國很多事情不會做的，現在都會做，現在中國市場不斷的變，也能看到一些成功的案例。我們的做法是會找一些關系密切的客戶，把一些非常好的方案給他們介紹，讓他們先做起來，做成一個先驅，就是用這樣的方法，一個介紹另外一個。中國客戶還有一點非常的令人欽佩，他們都非常愿意跟分享成功案例，這個在其他的國家是不會出現的，其他國家是不愿意跟你分享的。這就使我們的做法，第一個把國外的案例做一些優化，或者是按照中國的文化做一些修改，然后提供給中國的客戶，讓先驅的客戶先進行一些方案讓人家看到一些東西，再慢慢傳播出去介紹給其他的客戶。”

　　走向未來：迎接更多新的挑戰

　　正如羅總所說的那樣柯達一直在變化而這種變化也將持續下去，對于日新月異的數碼印刷市場企業需要的正是這種不斷的改變和創新。而對于未來，羅總這給出了他的規劃：“在未來增值服務會是我們最大的目標。我們亞太區服務是希望5年內翻一倍�，F在中國的廠家、中國的客戶本身已經達到了國際的水平，所以他們要求非常嚴格，每一個部分都要用最好的東西，所以他不可以只辦用一供應商的產品，要用多個供應商的產品,而且也沒有辦法可以管理那么多供應商，所以開始有多供應商服務(Multi-vendorServices)這個要求，讓柯達把所有產品的維護甚至是管理承包下來。另外一個大的增長部分，我們的目標是增值服務，特別是在中國的市場，中國的客戶越來越高層次，越來越質量高、要求高。所以他需求的不是一般性的服務，他可能沒有這個水平是因為沒有跟國外公司合作過，或者是合作過但是本身沒有人手能夠處理復雜的專家性的服務，所以我覺得增值服務是最大的一塊。”

　　其實無論市場是如何變化、企業如何創新，有一點總是始終不改的，幫助客戶增加收入，不斷提高產品服務質量正是所有柯達們的目標，只有保持這一點他們總是會有更大的發展空間。 


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