NLP的目標是它的每一種產品都能成為業內的最佳環保實踐。這種技術上的環保徹底性是由NLP作為社會企業的理想和使命所決定的。但在市場上沒有符合他們理念的產品，于是一切要他們從頭做起，這就注定了他們作為“創新者”的姿態。

　　例如，它從一開始就采用能找到的最環保的原料，使用當時最環保的生產技術和流程。公司把大量的時間和精力用來尋找這些原料和鉆研這些技術。

　　“NLP募集到的資金不多，事實上，我們創立的頭十年靠的都是資金的自我募集，這使得我們不得不將精力集中在可持續發展中，并在沒有大額研發費用的時候，集中精力進行產品創新。”Jeff說。

　　作為社會創新的長期觀察者，現任斯科沃(SKOLKOVO)新興市場經濟研究院研究員的牛津大學賽義德商學院管理學博士趙萌和牛津大學賽義德商學院戰略管理學講師Marc Ventresca，將這種創新行為歸結為“探索式創新”。它要求企業能夠通過學習建立新的知識基礎，從而改變已有的技術路線，建立新的競爭能力，應對新的市場。

　　“我們只有25位員工，這使得我們的員工都以企業家精神的態度來做生意。”Jeff說。他要求員工幫助其他公司做得更好。例如在紙張采購時，NLP幫助客戶評估怎樣在購買和使用過程中最大化地減少成本。所以你在買NLP的產品時，可能會突然有一個員工走過來對你說，怎樣做能省掉5%。

　　這種社會企業家精神，讓NLP在環保理念上走在前面，在產品創新、認證獲信、標準制定等都灌輸了可持續發展理念，例如，綠化公司營運、提供綠色產品、提供宜人的工作場所等等。

　　在Jeff心目中，20年以后的造紙廠是這樣的：一家造紙廠為方圓300英里范圍內的人服務，所有原材料都從本地采購，市場在本地，那種笨重且高能耗的紙張運輸將不再需要。

　　外散型的產業化創新

　　為什么選擇造紙行業？因為這是污染最嚴重的行業之一，改變它很困難，所以改變它所產生的影響也就更有示范效應。Jeff將NLP首先定位于一個社會企業。和傳統企業相比，成功的社會企業之所以具有強烈的創新性，是因為已有的辦法和思路對他們所要解決的問題通常是無效的。

　　“對人們進行環境教育是我們的主要目標之一”。Jeff說。NLP采用了一種基于價值觀的策略，即通過影響人們及廠商的價值觀，來推動行業變革。

　　“這首先是一種社會創新，它是社會價值導向的活動。這就是有效的創新模式遵從于改良社會的價值理念。”趙萌和Ventresca總結說。

　　要徹底改造這一產業，本質上要讓客戶接受NLP的產品。

　　NLP主攻具有相同價值理念的大公司來保證可維持其運轉的訂單數量。這包括蘋果電腦、惠普、美國服裝零售品牌Gap和Old Navy、耐克、美洲銀行等。這些大客戶為NLP提供了超過一半的銷售收入。在社會公益領域具有創新性的商業企業，例如戶外服裝品牌Patagonia也是一拍即合地加入到陣營中來。同時，眾多最有影響力的環保機構，例如美國自然資源保護委員會、美國環境防衛基金、世界野生生物基金會等，都成為NLP的客戶。