【CPP114】訊：在激烈的競爭紅海中，東方機械通過引入咨詢項目，全體干部和員工開始了艱難卓絕的變革和轉型的第一個年頭，也走過公司成立的第18個年頭，雖然沒有鮮花和紀念儀式，但是公司在臥薪嘗膽中實現了對這個里程碑的刻畫。東方的今天面臨很大的發展機會，相比國際大企業，我們規模還小，但心存理想，我們需要以自省和檢討的態度來思考我們所處的行業本質是什么？我們多年的發展經驗是什么？我們怎樣才能活下去？

　　一方面我們要慶幸東方機械的產品研發一直以跟隨型的策略開展創新，這讓我們能夠緊貼客戶需求開展產品戰略，雖然我們整體還比較保守，創新的速度還比較慢，但事實證明產品研發的一切起點都必須是基于客戶需求，而非單純的技術追求。另外一方面，我們的產品價格也在行業中處于中高端水平，往往也是客戶質疑的方面。以上的產品和價格策略這讓我們思考，客戶憑我們買東方的產品？我們憑什么讓客戶認可？我們實現的客戶價值到底是什么？

　　不管行業未來可能的增長率如何，我相信產能過剩、同質化競爭的一天終將到來，這也必將將紙箱機械行業拖入泥潭，依靠簡單的價格戰，在這條路上將不會有贏家，無疑我們將不得不面對更加殘酷的競爭。還未過去的全球經濟危機也促使我們深刻的反思過去，重新審視我們的戰略。我們深深明白，只有客戶才是支撐我們生存、發展的力量源泉，東方機械的唯一宗旨，就是幫助客戶創造價值，只有客戶的發展才會帶來東方機械的發展。我們必須更加堅決的和客戶在一起；我們明白，實現客戶價值的唯一依靠是員工，是東方機械的數百名員工，只有員工價值的提升才能帶來公司整體能力的提升，才能達成幫助客戶創造價值的目標。員工創造力的發揮，使公司有能力面對任何困難，也使我們更加深刻的認識到員工的重要，認識到未來的基本戰略是以人為本，是對員工價值的追求。回頭看過去，市場的增長證明了我們的思路是正確的，也使我們深信只有植根于員工和客戶的成長才是可持續的成長，而在此道路上我們才剛剛開始起步。
   
　　今天的中國經濟和世界經濟出現了復蘇的跡象，特別國內各項經濟指標表現強勁，我們似乎在逐步走出這輪全球危機的深淵。但是我們需要清醒的是，紙箱機械行業的產品、研發、市場模式及戰略定位的嚴重同質化在未來必然會導致行業的利潤持續下滑直至整體虧損。這個階段，是東方機械成立以來面臨的前所未有的發展機遇，而前提是，我們必須解決掉一個戰略核心問題：東方機械的增長來源于哪里？當行業衰退的時候，我們怎么保證獲得持續增長？不管外部環境如何變化，東方機械都必須保持持續增長的能力。東方機械的增長必須來源于內部，來源于公司持續增長的創造價值的能力。

　　（一）東方機械發展戰略：從產品競爭進入產品+服務的價值鏈競爭
   
　　東方機械發展戰略經歷了對行業認知加深而升級的過程。成立之初，行業普遍不重視技術，公司通過技術領先取得了起步和初步發展；行業進入充分競爭階段，行業以控制成本、擴大規模為目的，采取降價等同質化手段，公司則制訂了全面專業化戰略，通過建立技術、生產、管理等全面的專業優勢獲取了穩步發展；東方機械發展的基本邏輯是必須為客戶創造價值，必須保證客戶獲得超出競爭對手產品水平的贏利。我們一直在強調客戶價值決定了公司的價值，只有客戶價值增值才會保證公司未來可持續的增長。這是我們制訂戰略的基礎。
  
　　我們必須圍繞客戶需求、圍繞客戶需求的鏈條打造我們的專業化優勢，我們要在客戶需求理解、解決方案設計、服務體系各個環節建立東方機械的優勢。近幾年來，我們已在產品創新和市場隊伍方面進行了研究和投入，也取得了一些突破，而在服務體系建設特別是隊伍建設方面進展較慢，這已成為我們發展的瓶頸，也是我們急需解決的核心問題。
  
　　可以相信行業發展的瓶頸根源來自于整個行業只做產品環節的競爭，而背離了客戶真正的需求，企業戰略同質化、技術同質化、營銷同質化，其結果是客戶買的是機器，而非價值。目前的國內紙箱機械企業多數不做服務，這是我們面臨的困境和壓力，也是我們面臨的空前的機遇。
   
　　我們的出路在于必須從單純的產品競爭上升到產品+服務的價值鏈競爭，公司、員工和客戶構成了基本的價值鏈，單獨一個環節是難以創造價值的，如僅僅靠產品本身并不能保證給客戶帶來持續的利潤。我們要給客戶提供更加優質的產品、過程服務、解決方案和生命周期管理，要對客戶進行培訓，讓他們掌握先進的技術和理念。我們一定要清醒的認識到，我們必須成就客戶而不是自己，因為未來的競爭是客戶之間的競爭，我們必須把自己的客戶變成優質客戶，把市場的優質客戶變成我們的客戶，要達成目標，關鍵是服務體系的建立。

　　（二）公司未來幾年的競爭策略
   
　　公司未來會持續保持穩定、快速的增長，我們的中長期目標是成為國內第一、國際領先的具持續增長能力的解決方案型企業。
   
　　1、打造服務體系。
   
　　大家應當認識到，真正的核心優勢不是單純的產品優勢，而是圍繞整個價值鏈各個環節的完整結合，任何一個環節的缺失都可能造成客戶利益的損失。要達成完整結合的唯一解決路徑是服務體系的建立，這就是我們價值鏈競爭的核心和精髓，一個強大的服務體系將是東方機械未來核心競爭力的真正體現。解決方案、服務產品、服務承諾和客戶滿意度管理系統都將成為服務體系的工具，成為服務體系背后的平臺，而服務體系的作用就是整合各個環節的優勢，為客戶提供整套解決方案。在未來，我們將不再和紙箱機械企業進行競爭，我們只要能保證客戶使用東方產品的持續贏利和高過競爭對手20%以上的收益，我們就能持續、快速發展。這就是我們對競爭的理解：即競爭戰略的本質是遠離競爭。服務體系的建設分為三個方面。第一方面是服務體系的打造，如服務流程、服務標準、解決方案、服務產品、服務承諾和客戶滿意度管理系統等，這是服務體系平臺，相對容易組織，因為都是點上的工作，而且以公司的創新能力，相信在未來兩年一定會有大的突破。第二個方面是服務隊伍的打造和管理，這是服務體系的實施平臺，是把各種要素整合起來對客戶實施支持的平臺，這是稍微困難的環節。它需要一個大的隊伍的支撐，而隊伍本身需要較強的專業能力。這給了我們一個非常大的挑戰：一方面我們需要快速擴充隊伍，一方面要讓隊伍中的每一個人快速提升能力，能夠掌握各個環節的產品和技術，從而達成對客戶的服務能力。第三個服務是全公司的范圍內的服務理念的轉型，這是最困難，最難實現的，即公司不僅是服務部門、銷售部門，而是每個部門、每個人，都需要具備高度客戶意識和服務理念，將下一道工序視為客戶，大家不分彼此開展公司，一切以客戶利益為導向，一切以流程為導向實現思想的轉型。
   
　　服務體系的建設是一項面臨巨大困難的工程，但又是我們無法逃避、不得不做的，它是我們打造核心競爭力的關鍵，是各級干部未來兩年最核心的工作。必須從組織結構、隊伍培訓、管理模式多個方面做系統的思考。實現產品銷售向服務營銷轉型是公司未來的基本策略，而且要逐步加速。我們需要通過服務體系建立一套培育客戶、發展客戶、搶奪客戶的強大模式，“強大”的含義是要讓客戶對公司產生依賴性。公司的資源將會向服務和市場傾斜，公司各級干部都應關注市場和服務，高層干部也應當和銷售管理人員一起把精力放在滿足客戶需求上，放在銷售、服務隊伍建設上。要盡快建立一支數量較大、專業能力強大的充滿激情的銷售服務隊伍，這將是對我們極大的挑戰。

　　服務體系的完善將支撐我們在快速做大，而更重要的是，將形成東方機械獨特的難以復制的贏利模式，在服務逐步落實的同時，必將帶來服務產品、備件等配套產品的銷售快速增長，而這些產品在給客戶帶來巨大效益的同時，也將會給公司帶來大的回報。公司將更有能力在研發方面投入更大的成本，擴大產品技術優勢，從而更快的占領優質客戶。公司的發展將不再單純依靠產品的贏利，公司將放低對產品利潤的追求，而更大程度上將產品作為占領優質客戶的工具。服務產生的回報將支持我們配置更多的銷售服務人員，對更多的客戶提供支持，從而獲得更大的增長。