讓執行力變成一種習慣
2011-02-26 10:14 來源：必勝網新聞中心 責編：王岑
- 摘要：
- 美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5%在戰略，95%在執行�！惫P者覺得很多國內的企業家都可以說是戰略家，都有很好的想法，但當自己必須親自處理公司的管理流程時卻又大皺眉頭，認為這是早已過時的微觀化管理，自己應該充分地放權，將權力交給那些負責具體工作的人。但實際上——對企業管理者來說，只有那些參與到企業運營當中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。
【CPP114】訊：美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5%在戰略，95%在執行。”筆者覺得很多國內的企業家都可以說是戰略家，都有很好的想法，但當自己必須親自處理公司的管理流程時卻又大皺眉頭，認為這是早已過時的微觀化管理，自己應該充分地放權，將權力交給那些負責具體工作的人。但實際上——對企業管理者來說，只有那些參與到企業運營當中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。
執行力的養成——不是企業家或者員工哪一方面自說自話就解決的，培養企業的執行文化，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利于執行的因素都立即排除。以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。
工作中我們經常談到執行力的認同的問題。我個人認為，執行力的來源是執行的人的互相認同，對事情的共同執行的基礎就是人的互相認同。生活中我們經常說，車工小張不鳥車間主任老王。所謂不鳥，就是不認同。老王布置任務給小張，小張的執行主動性也好，積極性也好，要打個問號。一般情況下，規范化的外企或合資企業不存在這個問題。為什么?因為制度很完備，上級對下級直接擁有絕對的PK權，不聽話就滾蛋，那有你搞來搞去的機會?任何團隊招聘員工的第一個條件是互相認同。
執行力文化的認同首先就要讓所有員工明確：執行力培訓就是培養員工在企業戰略下，在領導的正確指導下，全心全意立即行動。企業要將執行力培訓作為企業自身的文化來修煉是一個企業優秀習慣的養成，是企業文化形成的一個過程。所有企業的問題，事實上都是人的問題，而只有文化才能改變人的意識從而改變人的行為。因此，多數企業的失敗，是由于沒有建立起一種執行文化，而無法充分發揮自己的潛力所致。
對員工而言，執行就是完成任務的過程。但對企業領導者而言，執行力培訓培養則是一套系統化的運作流程，包括領導者對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業所面臨的商業環境做出假設、對組織的能力進行評估，將戰略、運營及實施戰略的相關人員進行結合、對這些人員及其所在的部門進行協調、以及將獎勵與產出相結合。因此，由于領導比員工掌握更多的信息和資源，領導在領導風格上就不僅僅是一個起到監督作用的警察的角色，而是一個教練加老師。
就像是指揮一個新手開車一樣，讓員工在已有的知識下，在領導意愿的指導下，進行工作。教練要想將自己的經驗、智慧和要求傳達給學車的學員必須要陪著新手上路，指導他如何加減檔，如何踩油門。在以執行力培訓為重點的企業中，領導必須參與到具體的運營過程中。只有這樣，才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和生存環境進行全面綜合的了解，才能找到執行各具體情況與預期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。當領導者和各員工都在執行文化中愉快做事之時，企業就會變得現代化、高效率。管理中那個"最大的黑洞"，也會消失無形。
那么，如果在國有企業或民營企業中，要共同執行任務，碰到人事方面類似的問題，應當如何處理?筆者根據多年實踐經驗，建議如下：
1、洗牌。胸懷有多大，事業就有多大。老板完全可以坦誠地給職業經理人說，項目中我派個監理，天經地義，上�，F在建筑公司建筑還有監理公司呢，這個大家心里都沒有疙瘩，比弄個所謂自己人要強的多。
2、洗腦。告訴所有人，自己的職責，能洗好的留下，洗不好的調整或PK.
3、流程控制。建立制度和流程，實行法治。但企業法治是個很難的過程，困難重重。核心是，中國缺乏真正的高級管理人才，真正的大公司或上規模的公司不多，法治的基礎嚴重缺失。
大概就這三條路。不然的話，事情死于內耗的多了去了。最后失敗了，最大受害的，還是老板，用當年毛主席的話說，果然如此的話，是老板搬起石頭砸自己的腳。
很多私營企業老板總是抱怨下屬如何不主動，如何不聽話，如何拖沓，素質如何低下等等。但是，事實上，企業里出現效率低下，完不成任務等問題，多數情況下原因在執行力培養推行的問題。執行力培訓應該在一開始施行時，由企業高層領導自上而下的推進，當執行文化形成后，將成為一種企業習慣而自行推動。
優秀企業必須首先認同執行力文化，然后將企業所想要的執行文化變成習慣，在企業中加強執行力培訓將使企業在運轉過程中更加順暢，讓企業在良好的習慣中，走得更遠。
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執行力的養成——不是企業家或者員工哪一方面自說自話就解決的，培養企業的執行文化，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利于執行的因素都立即排除。以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。
工作中我們經常談到執行力的認同的問題。我個人認為，執行力的來源是執行的人的互相認同，對事情的共同執行的基礎就是人的互相認同。生活中我們經常說，車工小張不鳥車間主任老王。所謂不鳥，就是不認同。老王布置任務給小張，小張的執行主動性也好，積極性也好，要打個問號。一般情況下，規范化的外企或合資企業不存在這個問題。為什么?因為制度很完備，上級對下級直接擁有絕對的PK權，不聽話就滾蛋，那有你搞來搞去的機會?任何團隊招聘員工的第一個條件是互相認同。
執行力文化的認同首先就要讓所有員工明確：執行力培訓就是培養員工在企業戰略下，在領導的正確指導下，全心全意立即行動。企業要將執行力培訓作為企業自身的文化來修煉是一個企業優秀習慣的養成，是企業文化形成的一個過程。所有企業的問題，事實上都是人的問題，而只有文化才能改變人的意識從而改變人的行為。因此，多數企業的失敗，是由于沒有建立起一種執行文化，而無法充分發揮自己的潛力所致。
對員工而言，執行就是完成任務的過程。但對企業領導者而言，執行力培訓培養則是一套系統化的運作流程，包括領導者對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業所面臨的商業環境做出假設、對組織的能力進行評估，將戰略、運營及實施戰略的相關人員進行結合、對這些人員及其所在的部門進行協調、以及將獎勵與產出相結合。因此，由于領導比員工掌握更多的信息和資源，領導在領導風格上就不僅僅是一個起到監督作用的警察的角色，而是一個教練加老師。
就像是指揮一個新手開車一樣，讓員工在已有的知識下，在領導意愿的指導下，進行工作。教練要想將自己的經驗、智慧和要求傳達給學車的學員必須要陪著新手上路，指導他如何加減檔，如何踩油門。在以執行力培訓為重點的企業中，領導必須參與到具體的運營過程中。只有這樣，才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和生存環境進行全面綜合的了解，才能找到執行各具體情況與預期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。當領導者和各員工都在執行文化中愉快做事之時，企業就會變得現代化、高效率。管理中那個"最大的黑洞"，也會消失無形。
那么，如果在國有企業或民營企業中，要共同執行任務，碰到人事方面類似的問題，應當如何處理?筆者根據多年實踐經驗，建議如下：
1、洗牌。胸懷有多大，事業就有多大。老板完全可以坦誠地給職業經理人說，項目中我派個監理，天經地義，上�，F在建筑公司建筑還有監理公司呢，這個大家心里都沒有疙瘩，比弄個所謂自己人要強的多。
2、洗腦。告訴所有人，自己的職責，能洗好的留下，洗不好的調整或PK.
3、流程控制。建立制度和流程，實行法治。但企業法治是個很難的過程，困難重重。核心是，中國缺乏真正的高級管理人才，真正的大公司或上規模的公司不多，法治的基礎嚴重缺失。
大概就這三條路。不然的話，事情死于內耗的多了去了。最后失敗了，最大受害的，還是老板，用當年毛主席的話說，果然如此的話，是老板搬起石頭砸自己的腳。
很多私營企業老板總是抱怨下屬如何不主動，如何不聽話，如何拖沓，素質如何低下等等。但是，事實上，企業里出現效率低下，完不成任務等問題，多數情況下原因在執行力培養推行的問題。執行力培訓應該在一開始施行時，由企業高層領導自上而下的推進，當執行文化形成后，將成為一種企業習慣而自行推動。
優秀企業必須首先認同執行力文化，然后將企業所想要的執行文化變成習慣，在企業中加強執行力培訓將使企業在運轉過程中更加順暢，讓企業在良好的習慣中，走得更遠。
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