在許多同行眼里，李國慶是勇敢的，而俞渝是堅強的。俞渝不在乎這些調侃，她堅持將美國中產階級的低成本價值觀運用到公司運營管理實踐中。她認為，這是一種意識、一種習慣，不能虛榮。“當當不像某些公司到處都是廣告。我更愿意把那個錢用在包裝箱上，更為結實，適合長途運輸。我們更愿意給物流工人漲薪。”今年，當當網員工會增加到3000人左右，其中物流員工大約為一半以上。“誰都愿意過好日子。”俞渝說道。

　　最近，俞渝總是喊著要從東四十條的第五廣場搬走。她嫌那比安定門的辦公場所貴了。“物業費每平米4.6元。旁邊那個樓盤是6.7元，可我感覺還是貴。”她說。

　　說得再多，他們最大的共同點還是要辦一家讓人舒服的網上百貨公司。

　　那是一段愉快而甜蜜的回憶。華爾街回國的俞渝和更像紐約人的李一邊談著戀愛，一邊下定決心，要辦就辦一家作風正派、有知識分子味兒的公司。

　　在中央書記處工作時，李國慶研究過匈牙利早期的工人合作組織。他對許多人持有期權特別迷戀，他相信，更多的人有超額的回報，才有超額的付出，才能全身心地投入工作。因此，和許多互聯網公司一樣，當當網很早就引入了期權激勵機制，并每年增發新的期權。從2008年開始，當當網還首次允許老員工兌現一部分內部股權，由公司進行回購。按照當當網在招股說明書中披露的信息，其普通員工(不含高管)擁有1562萬股普通股，約合312.4萬股ADS，按照每股30美元計算，這部分期權的價值接近1億美元。除期權之外，當當網的部分員工及離職員工還擁有公司227萬原始普通股，按照上市當日的收盤價也價值1358萬美元，由俞渝代持。

　　“國慶和俞渝不僅把股份分給了若干個前女友，我也有，叫親友股。”楊小冬說。

　　管理是一種體驗。李國慶經常坐地鐵上下班，不同線路地鐵的高峰低谷時間，他很門清。“晚上6點半以后，地鐵二號線是有空位的。”他說。根據交通狀況和更為細節性的情況，他在公司實行彈性工作制，甚至建議每個員工每周有1天在家工作。“為什么不可以呢？”李游說人事部，“環保不說，又不會給北京交通添堵。”

　　有一回，李國慶發現，公司給一些農村來的物流工人只交兩險一金。他問人事，為什么？ “因為他們是農村來的，是農村戶口，按國家法律就不能享受像咱們城里人的五險一金。”李半晌沒說話。有時，他見到一位快遞員背著兩個大麻袋在大廈里轉不出去，他扛起一個麻袋，帶他走出“水泥森林”。

　　李國慶更喜歡自己賦予自己使命與責任。當當網創辦初期，李國慶十分明確地告訴當當網董事會和一部分高管：“每個人追求不一樣，企業價值最大化不是我李國慶的使命。”聽者疑惑。

　　很早之前，李國慶迷戀歐文。“不一樣的是，我反對平均主義，特別強調貢獻大小，拉開貧富，拉開收入差距，這是推動公司發展的動力。”李說。

　　當當網也是李國慶的一個實驗品。他想得到的結果是，一個照章納稅、中規中矩的公司，在大環境中能不能生存、發展和壯大。“這個已經證明了。”李說，“有一天董事會不認可我的經營管理，多數股東也不認可了，那我就再辦一個公司去，我相信更加爐火純青。”

　　這個實驗品并不是李的“兒子”。可他像舊式大家族里的族長一樣苛責它。兩廂比較一下：李國慶的兒子上小學時，李對他說，中等生就行。等到孩子上初中時，他對兒子說，中上等生就可以了。但是，對當當網，李國慶要求必須是“優等生”，品學兼優——價格低不能以犧牲品質為代價，真品低價，以假貨價賣正貨；還要注重客戶體驗。

　　當當網很早就建立了自己的買手團隊。“買手團隊是最難培育的。購物中心之所以能夠打敗百貨公司就是這樣。本來國外的零售業進軍中國都是買手團隊，有選品隊伍、采購隊伍等，本來他們能成功。結果呢，進入中國這十年，跟著國內的零售業都學會了代銷，要進店費，品牌商將這部分加到進價里，結果并沒有給顧客創造低價。這是所有跨國公司自己也玩不起來，并沒有給顧客創造低價的原因。”當當網一位專業人士稱。

　　決定擴大產品品類后，李國慶團隊曾用很長一段時間厘清商業模式。最后，他們決定做網上百貨公司，為客戶精選商品，包括精選優質商家，方法是1+3——對聯營商戶的品類選擇、定價策略也會進行控制。自營和聯營的百貨品類沒有上限限制，但選擇品類有一定的原則；聯營商品很多也是當當在配送，只是不入當當的庫房，未來會采取聯營入庫方式，以便于整體改善服務質量。“通過不斷強化買手團隊，當當在自營的百貨品類上可以做到和圖書一樣的控制力。就像我們八年前所說的圖書音像正版貨、盜版價一樣，我們在日用百貨上要做到正貨假貨價。”上述高管稱。

　　本文截稿時，李國慶正在微博上為“百度文庫侵權門”一事出謀劃策。許多人認為他回歸理性了。事實是，李國慶從來未發生真正的變化。他自小就有自己堅定的立場。即使47歲了，也不要指望變化。不管他打扮成什么模樣——有時候是一只憤怒的小鳥，有時候像醫人醫己的啄木鳥，還有時候是鬧喳喳的喜鵲，但都是小小鳥。


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