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馬云分拆淘寶背后:各領令牌 考核指標偏模糊化

2011-08-26 14:44 來源:21世紀經濟報道  責編:王岑

摘要:
今年6月,淘寶商城增設了董事長的職位,身為總裁的張勇需要向集團參謀長兼淘寶商城董事長曾鳴匯報工作。不僅如此,商城還“領”了建設物流平臺的任務。
  【CPP114】訊:今年6月,淘寶商城增設了董事長的職位,身為總裁的張勇需要向集團參謀長兼淘寶商城董事長曾鳴匯報工作。不僅如此,商城還“領”了建設物流平臺的任務。
  
  這些變化,都源于淘寶的“分拆”計劃——6月16日,阿里巴巴集團宣布將淘寶分拆為三個獨立的公司,即沿襲原C2C業務的淘寶網(taobao.com),平臺型B2C服務商淘寶商城(tmall.com)和一站式購物搜索引擎一淘網(etao.com)。由“一變三”的計劃中,不僅是淘寶商城的管理架構發生變化,其它兩家公司的高管,都需要“擁抱”新的變化。
  
  為什么要分拆?最初的思考,始于今年春節前后。
  
  “那時,我和馬云還沒正式談這個問題,只是覺得淘寶按現有模式走下去,能看到很明顯的瓶頸。”曾鳴如是表示。這種瓶頸包括兩方面:一是傳統的科層制管理方式并不適合互聯網的基本精神,淘寶越來越龐大的體積無疑會拖慢公司的反應速度;二是淘寶本身蘊含著三種不同的商業模式,將它放在一個域名下,會存在天然的業務沖突。
  
  曾鳴坦言,“盡管分拆看起來是最激進的方案,但我們別無選擇,其他方法都無法從根本上解決這個問題”。
  
  伴隨著分拆的進行,阿里希望打造三支更為靈活的尖兵部隊,并將“構建外部電商生態系統”的機制引入淘寶內部,進行一場新的管理試驗。具體說來,阿里希望用生態系統的方法來管理分拆后的三家子公司,在解決內部反應機制遲緩的基礎上,進一步激活整個集團的創新力。
  
  用馬云的話說,分拆淘寶是為了“從大做到小,從有做到無”。而站在新的起點上,各子公司也被集團賦予了更加清晰的目標。淘寶網總裁姜鵬并不諱言自己面臨的壓力:“過去,各業務部門抱在一起相互依靠,拆開后依賴感少了,緊迫感強了,大家需要自己想辦法拼命往前跑。”曾鳴同樣指出,“分拆后哪塊業務做的不好,會看得很明白。這也是公司下決心分拆的原因”。
  
  一波三折
  
  在寶尊電商CEO仇文彬看來,淘寶的分拆實際上主要是將商城與集市分開,因為一淘的業務原本就相對獨立。
  
  事實上,成立三年多來的商城在此前已經歷三次“小分拆”,但始終“破而難立”。用淘寶商城總裁張勇的話說,直到此次分拆,商城才真正擁有了品牌上的“獨立人格”,阿里集團也進一步明確了未來的方向。
  
  事情要追溯到2007年12月,淘寶商城事業部成立。到了2008年4月,商城獨立上線。據悉,在商城籌備上線的時候,支持商城獨立的高層只有兩位,一位是淘寶前總裁孫彤宇,另一位是淘寶前副總裁,而后曾任當當網COO(現已離職)的黃若。他倆還專門設計了三種獨立方案:一種是運營和域名完全獨立;第二種是運營獨立,但在淘寶網設置兩扇門,一扇通往集市,一扇通往商城;第三種則是在淘寶內設一個獨立頻道,讓商城完全依附于集市的流量。
  
  或許是高層們對商城的重要性認識不統一,讓黃若毫無準備的是,就在他主動請纓的次日,孫彤宇離職了。最后,黃若領銜成立的商城事業部,采用了第三種方案。
  
  問題也隨之而來:由于C店和B店共用一個平臺和入口,導致了左右互搏的問題。淘寶最初的做法是,搜索結果的前兩位由商城的店家占據,C店從第三位開始排序。這一舉動立馬引起了C店賣家的集體不滿:淘寶巨大的流量都由C店引入,為什么要給商城無條件地“輸血”?而淘寶面臨的尷尬是,需不需要犧牲大量的買家流量,去孵化交易量微乎其微的商城?
  
  博弈的結果是,淘寶的天平向C2C傾斜。兩個月之后,集市停止了向商城的“輸血”——B2C賣家不再無條件地占據搜索排名的前兩位。
  
  這樣一來,商城既無獨立的域名,又不再享有集市的流量資源。在進退兩難的境地中,商城跌跌撞撞地摸索了半年。2008年10月,黃若離職,商城事業部隨之并入消費者事業部。
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