印刷企業目標管理應全員化
2013-11-01 09:56 來源：印刷企業家網 責編：陳莎莎
- 摘要：
- “凡事預則立、不預則廢”，一言道出了目標管理的重要性。科學的目標會倒逼出生產及服務流程、執行力、企業文化等的改善，形成良性循環。目標管理固然是“好果子”，但并不見得每個人都能吃到嘴里，流于形式的也不在少數。
【CPP114】訊：“凡事預則立、不預則廢”，一言道出了目標管理的重要性。科學的目標會倒逼出生產及服務流程、執行力、企業文化等的改善，形成良性循環。目標管理固然是“好果子”，但并不見得每個人都能吃到嘴里，流于形式的也不在少數。
一談起目標管理落實，我們往往能聽到如下關鍵詞：目標公開、承諾公開、獎懲分明、競爭機制。但只要稍加觀察，便會發現這只是“少數人的游戲”，即局限于銷售部門。其流程一般是“確定公司銷售目標——分解到銷售部門——確定銷售部門的獎罰——局部公開”，并實施局部監控。由于其局部參與的特點，注定了該目標管理效果的局部化，不可能形成全員參與及討論的氛圍，更不可能由此及彼地帶動全員的提升。
為了改變上述目標管理小眾化、小圈子化的缺點，某印刷公司以“全員承諾、全員獎懲”的措施推進了目標管理的全員參與，并以季度為單位（目的是讓員工“嘗到甜頭”）。其流程為：確定公司銷售目標——分解到公司所有部門——各部門承諾目標并提出獎懲措施（需審核）——全員公開。
該公司銷售部門外的所有部門都圍繞如何更好服務銷售部門確定了目標，保證了“全員參與”。生產部指標有投訴次數、質量事故等；工藝部有月均開單差錯率、人均投訴次數等；電分部有掃描活件合格率、調色合格率等；輸出部包括事故的次數、人員投訴次數；制作部包括出版文件差錯率……所有部門“參與獎懲”保證了目標管理與利益掛鉤。如某部門承諾，如公司及部門完成目標，公司獎勵3000元；完不成目標，部門接受罰款3000元，全員均攤。
確定目標、各部門承諾后，該公司召開了啟動大會，并將各部門承諾公示，將銷售完成進度及生產進度公示，保證了目標管理的公開化、透明化。在隆重的“啟動大會”上，公司各部門均在會上承諾了目標及獎懲。在公司人流最為密集的飯堂走廊，公開了各部門的承諾書。銷售完成進度表（精細到每位業務員）、生產進度表，則是日公示。
為了保證目標實施的監控，該公司各部門的負責人，組成了“發展改革委員會”（簡稱“發改委”）。作為公司版的“全國人大”，發改委成立后的首要任務，便是解決季度銷售目標順利完成過程中，已經出現或可能出現的所有問題，例如訂單量增加后產能不足的問題，活件增加后的合理安排、協調問題，遭至客戶投訴的裝訂質量問題，還包括開拓新的市場領域等。由于成員均是各部門的“頭頭”，有權力的人湊在一起，解決問題相當順利。
實踐證明，目標管理全員化的效果明顯。在人員、設備不變的情況下，僅僅實施一個月，該企業制版部的CTP出版量較上月增加了1000多張，換言之，也是業務量的明顯增加，此外，全員的精神面貌、責任感及效率也明顯增強。
目標管理的局部化與全員化，本質區別在于分配機制的建立，前者思維是“營業員為尊（營業員分配）”，后者思維則是“全員為尊（全員分配）”。管理者如果有“舍小利圖大利”的思想境界，目標管理的全員化即所謂的“全員服務體系”才會真正落地。因為，企業管理的問題，既是工作任務的安排問題，也是利潤分配的問題。不必懷疑基層員工的責任心，怕就怕他們感覺沒希望、不被重視。
一談起目標管理落實，我們往往能聽到如下關鍵詞：目標公開、承諾公開、獎懲分明、競爭機制。但只要稍加觀察，便會發現這只是“少數人的游戲”，即局限于銷售部門。其流程一般是“確定公司銷售目標——分解到銷售部門——確定銷售部門的獎罰——局部公開”，并實施局部監控。由于其局部參與的特點，注定了該目標管理效果的局部化，不可能形成全員參與及討論的氛圍，更不可能由此及彼地帶動全員的提升。
為了改變上述目標管理小眾化、小圈子化的缺點，某印刷公司以“全員承諾、全員獎懲”的措施推進了目標管理的全員參與，并以季度為單位（目的是讓員工“嘗到甜頭”）。其流程為：確定公司銷售目標——分解到公司所有部門——各部門承諾目標并提出獎懲措施（需審核）——全員公開。
該公司銷售部門外的所有部門都圍繞如何更好服務銷售部門確定了目標，保證了“全員參與”。生產部指標有投訴次數、質量事故等；工藝部有月均開單差錯率、人均投訴次數等；電分部有掃描活件合格率、調色合格率等；輸出部包括事故的次數、人員投訴次數；制作部包括出版文件差錯率……所有部門“參與獎懲”保證了目標管理與利益掛鉤。如某部門承諾，如公司及部門完成目標，公司獎勵3000元；完不成目標，部門接受罰款3000元，全員均攤。
確定目標、各部門承諾后，該公司召開了啟動大會，并將各部門承諾公示，將銷售完成進度及生產進度公示，保證了目標管理的公開化、透明化。在隆重的“啟動大會”上，公司各部門均在會上承諾了目標及獎懲。在公司人流最為密集的飯堂走廊，公開了各部門的承諾書。銷售完成進度表（精細到每位業務員）、生產進度表，則是日公示。
為了保證目標實施的監控，該公司各部門的負責人，組成了“發展改革委員會”（簡稱“發改委”）。作為公司版的“全國人大”，發改委成立后的首要任務，便是解決季度銷售目標順利完成過程中，已經出現或可能出現的所有問題，例如訂單量增加后產能不足的問題，活件增加后的合理安排、協調問題，遭至客戶投訴的裝訂質量問題，還包括開拓新的市場領域等。由于成員均是各部門的“頭頭”，有權力的人湊在一起，解決問題相當順利。
實踐證明，目標管理全員化的效果明顯。在人員、設備不變的情況下，僅僅實施一個月，該企業制版部的CTP出版量較上月增加了1000多張，換言之，也是業務量的明顯增加，此外，全員的精神面貌、責任感及效率也明顯增強。
目標管理的局部化與全員化，本質區別在于分配機制的建立，前者思維是“營業員為尊（營業員分配）”，后者思維則是“全員為尊（全員分配）”。管理者如果有“舍小利圖大利”的思想境界，目標管理的全員化即所謂的“全員服務體系”才會真正落地。因為，企業管理的問題，既是工作任務的安排問題，也是利潤分配的問題。不必懷疑基層員工的責任心，怕就怕他們感覺沒希望、不被重視。
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