客戶牽引型創新

瑪爾卡希的全部職業生涯都在施樂度過。因此，對于施樂的成敗得失，她看得還是相當清楚。在多年時間里，施樂不僅在復印機技術領域睥睨群雄，在其他一些領域的研發也碩果累累，我們今天習以為常的圖形用戶界面和鼠標都是施樂帕洛阿爾托研究中心的創新杰作。不幸的是，所有這些并不能保證施樂免遭商業大浪的淘洗。

像不少在創新道路上經歷過曲折的公司一樣，以前的施樂大多時候只知道埋頭研發，幾乎從來沒有主動去了解外界的反饋——即使有，也是在產品銷售之后根據有限的反饋對產品設計做改良。在處于市場優勢甚至壟斷階段時，企業或許不會因此而陷入危機；而一旦市場從稀缺變為供給過剩，不重視反饋的研發就會帶來許多問題。施樂的不幸即在于此。

瑪爾卡希上任后并沒有因為財務困難而削減研發費用。2006年施樂的研發費用為9.22億美元，約相當于銷售額的5.8%。不過，她也明白施樂以前的道路已經行不通，必須除舊革新�，F在，一種新的創新模式業已成形，而且成效初現。這種創新模式的核心就是根據客戶反饋不斷調節——施樂謂之為“客戶牽引的創新”。

施樂設置了“客戶牽引型創新”全球經理一職。該公司每年都會邀請大約1500—2000家客戶到它設在全球的4個研發機構參觀，并鼓勵研發人員與來訪的客戶進行面對面的交流。一些研發人員每一至兩周就要到客戶那里“現場辦公”，觀察客戶如何使用他們的產品，了解客戶的新想法等。施樂還新聘請人種學者、人類學及相關學科的專家研究客戶行為，并將“與客戶共同夢想”作為每個工程師業績考核的指標之一。

施樂不少新產品正是根據客戶反饋開發出來的。3年前，施樂一個研發小組設想開發一種有雙引擎的商用打印機。此前，施樂一般是先建模然后獲取客戶反饋，并據此進行進一步的開發。這次，研發人員決定打破常規，先聽取潛在客戶對這個設想的看法。

施樂召集部分客戶開會向他們征求意見�？蛻舻姆磻�大大出乎施樂研發人員的意料。他們原以為客戶希望用第二個引擎來打印特殊顏色，但實際上，客戶更希望把第二個引擎作為備份，以避免其中一個發生故障時打印機仍能夠打印。根據這一信息，施樂開發出了一款每分鐘能打印288頁的雙引擎打印機Nuvera 288。這款價格高達46萬美元的打印機已于今年4月初上市。

在Nuvera 288開發過程的每一步，都有客戶參與。2005年初，該公司的一家客戶“彩色中心”公司總裁拉肯希納就看到了Nuvera 288的設計草圖。兩年多以后，每周二上午9點他還仍舊與施樂公司工程師討論施樂提供的試用機使用情況。據了解，自2005年初以來，已有1000多家客戶表示有意購買這款打印機，而且大多數試用過的客戶最終也都正式購買。

施樂售價50萬美元的iGen3彩數碼印刷機的開發也有客戶參與。據瑪爾卡希說，施樂在2002年開發iGen3時，選擇了老客戶“皇家印象”公司作為試驗地點。在試驗過程中，施樂的技術人員搬到了“皇家印象”公司總部，臨時在iGen3周圍搭起圍墻，以便于保密和控制生產環境。在試驗階段，“皇家印象”公司向施樂技術員提出建議，施樂據此進行調整和改進。后來，“皇家印象”公司購買了數臺iGen3。在開發過程中，施樂還在美國紐約羅徹斯特市設立了一個技術指揮中心，由技術員在這里遙控監視每臺iGen3的工作情況。如果有哪臺機器顏色出現偏差，技術員可以在指揮中心的用戶界面上對其進行調整。

類似的例子還有不少。施樂工程師們在拜訪一些客戶后發現，大量的打印產品最后都被廢棄了，造成不少浪費。于是，他們萌生了開發出可重復利用的打印紙的想法。

當然，這種反饋也是有難度的。首先是如何確保研究人員與客戶能夠“配對”。為了解決這個問題，施樂設計出了一種網絡工具，讓研發人員能夠輸入他們希望與客戶討論的話題，然后由客戶專家據此為他們尋找合適的客戶。此外，施樂還利用博客和WiKi等手段，讓客戶可以發布他們對施樂的反饋。

創新模式的轉變結出了碩果。2006年，施樂在美國共獲得近560項實用新型專利，比2005年增加了24%。目前其95%的產品線是過去兩年新開發的。