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恒安:重塑供應鏈 打敗國際巨頭

2011-05-27 10:05 來源:第一財經周刊 責編:陳伊超

摘要:
銷售額8年增長10倍,從10億元飆升至100億元,毛利率超過40%,一家偏居中國東南小鎮的本土紙業公司為很讓寶潔、金佰利自嘆弗如?“G20管理力”專題,特選用《第一財經周刊》的深度研究案例與中國企業管理者們進行分享:恒安打敗國際巨頭之道——進行管理創新,借助用友NC作為管理變革的IT支撐,全面重塑企業供應鏈。


  3、供應鏈優化

  
  公司產品庫存過高,而銷售終端卻出現斷貨;供應鏈反應速度慢,成本過高

  
  采購長期分散在各個品類發展部,與地方原材料供應商關系過于密切,采購人員層級不高,無決策權導致決策周期過長;供應鏈對大宗商品期貨等經濟信息不夠敏感

  
  果斷撤單,叫停所有原材料采購合同

  
  暫停庫存量過高的單品生產,調整庫存量

  
  品類發展部的采購、計劃(包括生產和銷售)、物流收歸集團總部

  
  重組高端商務談判團

  
  升級信息系統,保持公司對市場變化的敏感度

  
  縮短大宗原材料的競標周期

  
  特殊產品與研發能力強的供應商戰略合作

  
  每單采購的平均決策周期從一周降至一到兩天,庫存周轉期降至30天左右,定單滿足率提高到95%,采購價格每單比過去平均低三到四個百分點

  
  4、改造安爾樂

  
  “安爾樂”品牌老化嚴重,漸漸在一線城市和年輕、購買力強的女性群體中“失寵”

  
  女性消費觀念發生變化,從重視功能到重視品牌內涵,恒安的跨國競爭對手們較早發現了這一點,推出形象時尚的新產品,并在價格上與多年不變的“安爾樂”拉開距離,“安爾樂”失去了高端產品的定位

  
  推出全新的產品、品牌—“七度空間”

  
  徹底改變形象,強調個性化定位

  
  提高價格

  
  定位調整:從少女到“一切心態年輕的女性”

  
  針對新的定位推出更成熟的副線

  
  豐富產品線,形成對“七度空間”的價格保護

  
  到2009年,“七度空間”占衛生巾銷售額的57%并成為利潤貢獻最高的子品牌,也是世界上最賺錢的衛生巾。




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