柯達在2009年決定將其長達74年歷史的全球首款商用膠卷Kodachrome退市，當時官方也曾流露出轉變過慢的反思，“10年前就已經考慮讓其退市”，但是迫于該膠卷的攝影師“粉絲”眾多，一直未能成行。直到該膠卷的銷量和利潤率下滑到慘不忍睹的局面，柯達才做出“割愛”的決定。
　　
　　當CEO彭安東2003年第一次進入他在柯達的辦公室時，展現在他面前的橫幅是“擴大膠片的利潤”。他稱自己所做的第一件事就是取下這個橫幅，但面對轉型，柯達還是慢了一步。
　　
　　巨無霸式自信導致貽誤戰機
　　
　　柯達的公司文化之弊在于，過于迷信領導人的權威和森嚴的等級制度。
　　
　　盡管很多人將柯達的破產歸結為戰略選擇的失誤，然而在戰略選擇的背后，柯達巨無霸式的自信是貽誤戰機的重要原因。
　　
　　曾經在1984年的洛杉磯奧運會上，柯達出價400萬美元贊助，并且認為憑借自己在膠片業的地位和市場影響，一定能夠拿到贊助權。而此時富士卻出價700萬美元，毫無懸念地從柯達手中搶走了贊助權，并以此為契機通過削價競爭大舉進入美國市場。
　　
　　而此時柯達的第一反應是“不相信美國人會買柯達以外的膠卷!”等到富士搶占了柯達的市場份額時，領導層才意識到危險。柯達曾經的巨大成功不可避免地帶來了自滿與保守。而這種保守與柯達一直以來森嚴的等級與文化相關。
　　
　　盡管柯達的創始人喬治·伊士曼早已在1932年作古，他的影響力卻一直牢牢統治著這個公司，其中最為顯著的就是他影響了柯達的公司文化——過于迷信領導人的權威和森嚴的等級制度。
　　
　　伊士曼認為，一個團體若想發展良好，必須具有良好的精神引導，而這個團體的領導人物必須擔此重任。“他創立并管理柯達公司的模式和喬布斯的模式簡直如出一轍——對每個細節都實行絕對的控制，因為他們想要最好的質量。”柯達公司前發言人保爾·艾倫如此評價伊士曼�？逻_歷史上有段時間甚至自己養牛，因為伊士曼需要從牛骨中自行提取用于制造照相明膠的物質。
　　
　　伊士曼對發明工作絲毫不感到疲倦、由于工作過于繁忙，他甚至放棄了婚姻。為了保證對工作的全面控制，他留下了一種典型的等級制度結構——CEO管理整個集團事務。隨著時間的推移，這種模式逐漸僵化。
　　
　　前任CEO喬治·費希爾認為，“柯達公司存在一套不適合自身的教科書式的東西：決策過程太緩慢、人們不愿擔風險、等級制非常森嚴，以至于每個人都看著他上司的眼色行事。這就導致責任的分散。”
　　
　　現任CEO彭安東表示，在他剛擔任COO時，手下甚至不敢公開反對他。“即使外面陽光燦爛，如果我說在下雨，沒人敢說是天晴。”所以，第一把手說“不轉型”，也不會有太多人敢明著反對。
　　
　　1989年，時任CEO的科比·錢德勒退休，柯達本有機會選擇一位可以帶領公司向數碼轉型的CEO，但是董事會選擇了一位代表傳統膠片產業的人選——凱伊·惠特莫爾。當時《紐約時報》報道稱，惠特莫爾表示將確�？逻_在膠片和成像化學藥品這些核心產業的優勢。
　　
　　那時的膠片市場雖然競爭激烈，但是利潤比起數碼攝影還是要豐厚得多。“如果說膠片時代的利潤為70美分，那么數碼時代的利潤最多可能僅為5美分。聰明的商人會認為，最好不要急于轉型。”拉里·馬特森說。
　　
　　柯達“自信文化”也體現在柯達的轉型戰略上。將柯達由傳統膠卷產業轉向數碼影像領域，第一個提出要將柯達轉型的是任職五年(2000~2005)CEO的鄧凱達。鄧凱達在總結柯達戰略轉型這段歷史時曾表示，柯達犯了瞻前顧后、掩耳盜鈴的錯誤。“柯達希望在高端壟斷數碼相機的技術，但卻不積極推廣這些技術，從而達到延緩數碼相機發展速度的目的。這樣，柯達就有可能延長銀鹽膠卷的生命周期，從而使自己繼續在這一準壟斷行業里賺取豐厚的利潤，這個做法顯然是幼稚的。”
　　
　　正如鄧凱達所說，彼時的柯達仍被以往巨無霸式的自信所困擾，并沒有堅定轉型的步伐。
　　
　　博蓋咨詢合伙人高劍鋒判斷：“這也是柯達戰略不聚焦的結果。比如轉型中的柯達將資源投入數碼相機及其附錄、數字醫療成像技術等，還要進入噴墨打印和液晶顯示領域……進入市場過多，多元化的市場讓柯達很難準確劃定競爭的邊界，它所認為的競爭對手未必是真的競爭對手，比如富士;而它所忽略的競爭對手在后來成了柯達的勁敵，比如佳能、惠普。”