如何破解我國中小型印刷企業發展四大盲區
2012-07-25 09:02 來源：中國新聞出版網 責編：王岑
- 摘要：
- “近幾年，老板們普遍認為他們的企業發展速度遠遠比不上創業的階段，雖有雄心壯志把企業做強做大，但很難跨過前進道路上的一道道坎。企業決策者好像在盲區的十字路口徘徊，一時無法使企業走上健康、快速發展的道路�！标惤嗾f。
【CPP114】訊：實施戰略管理謹慎推行多元化
采訪對象：陳江燕長春第二新華印刷有限責任公司董事長
問題：戰略管理存在盲區
“近幾年，老板們普遍認為他們的企業發展速度遠遠比不上創業的階段，雖有雄心壯志把企業做強做大，但很難跨過前進道路上的一道道坎。企業決策者好像在盲區的十字路口徘徊，一時無法使企業走上健康、快速發展的道路。”陳江燕說。
陳江燕分析中小型印刷企業的特點認為，一方面中小型印刷企業體制靈活。隨著政府政策的調整，市場機制在我國印刷產業資源配置中發揮的作用日益突出。我國的印刷業已從十幾年前以國有體制為主體的經濟類型轉化為多種體制并行的發展局面，投資主體已呈現多元化態勢。據有關資料表明：2005年，百強印刷企業中三資企業有62家，國有企業18家，民營企業2家，股份制企業18家。這已充分印證了在印刷行業占主導地位的經濟模式已發生變化。靈活的體制不僅是企業改革形勢的需要，而且是企業生存發展的需要。
另一方面，中小型印刷企業多屬于勞動密集型產業。目前，大多數就業崗位是由中小企業提供的，印刷企業雖屬于高科技含量行業，是集數、理、化、機械、電子計算機、信息通訊于一體，是多種理論與實際結合在一起而應用的產業。但印刷工序繁雜，從印前到印后包裝出廠要經歷多道工序，需要大量的勞動力資源，屬勞動密集型操作行業。印刷廠為縮短周期贏得客戶，不得不靠延長勞動時間來提高生產周期。就目前社會勞動力擇業狀況分析，印刷廠招工困難，即使是專業對口的大中專畢業生，多因勞動強度大而離開，而選擇輕松清閑的工作。因此，印刷廠已經失去依靠廉價勞動力來獲取利潤的優勢。
“目前而言，中小型印刷企業除受印刷大環境的影響外，都面臨著創業難和發展難的問題。”中小型印刷企業如何提升競爭力一直是業內人士的關注和探索。
中小型印刷企業存在著一個很重要的發展盲區，就是“戰略目標與階段性戰術”。陳江燕覺得，在國內，大多數中小型印刷企業都是制定長期戰略目標后，再按計劃實施階段性的戰術。一個好的戰略可以幫助企業經營者看清市場，增強斗志，但常常會由于具體情況的變化而導致戰略目標無法實現，這時的戰略目標反而容易使企業的經營者對與戰略相抵觸的信息置若罔聞，以致影響階段性戰術的實施。
現在很多中小印刷企業經營者趕時髦，喜歡高談“戰略”，特別是聽信某些人士的“品牌戰略”、“市場戰略”、“競爭戰略”。他們忽視了對自己企業的認識，忽視了企業自己的經營特色，忽視了別人無法提供而自己卻可以提供的服務。中小型印刷企業，假如在當地面臨強大的競爭對手時，宏觀戰略上的部署基本上是沒有什么價值的。因為企業規模小就沒有主動權，完全處于一種“因對方變而變”的狀態，結果他們只能改變原來的部署隨時適應競爭的環境和強大的對手。相反，戰術對企業的經營更具有實際操作的意義。
對策：提升戰略管理能力
“中小型印刷企業要克服‘戰略目標與階段性戰術’的發展盲區。”陳江燕說，中小型印刷企業要長遠發展，永久不衰，必須樹立戰略管理意識，提升戰略管理能力。
首先要明確企業總體戰略、經營戰略和職能戰略。要根據國內外市場環境、國家政策、國際規則等外部因素的變化，結合本企業實際，明確企業發展目標，提出實現目標的重大方針與計劃，確定企業經營業務類型；要確定產業發展方向以及它的競爭地位，避免盲目跟隨別人，造成決策失誤。
其次，要防范、控制和化解風險。要建立一套以財務管理為中心的風險預警機制，確定本企業的風險管理重點，制定企業風險管理框架、風險預警及控制機制并進行動態管理。在得到風險預警信息后，立即啟動風險預案，筑好“防火墻”，防止風險擴散，果斷采取措施化解風險。
另外，要審慎推進企業經營多元化。從理論上講，多元化有利于分擔企業風險，實現企業擴張。但現實并非完全如此。邁克爾·波特對世界500強企業研究后發現，對于被收購的那些與本企業核心業務無關的企業，大多不成功，5年后70%以上的公司又把這些不相關的業務重新剝離出去。因此，企業多元化要圍繞核心業務展開，實行與主業相關延伸業務戰略，以取得協同效應。
采訪對象：陳江燕長春第二新華印刷有限責任公司董事長
問題：戰略管理存在盲區
“近幾年，老板們普遍認為他們的企業發展速度遠遠比不上創業的階段，雖有雄心壯志把企業做強做大，但很難跨過前進道路上的一道道坎。企業決策者好像在盲區的十字路口徘徊，一時無法使企業走上健康、快速發展的道路。”陳江燕說。
陳江燕分析中小型印刷企業的特點認為，一方面中小型印刷企業體制靈活。隨著政府政策的調整，市場機制在我國印刷產業資源配置中發揮的作用日益突出。我國的印刷業已從十幾年前以國有體制為主體的經濟類型轉化為多種體制并行的發展局面，投資主體已呈現多元化態勢。據有關資料表明：2005年，百強印刷企業中三資企業有62家，國有企業18家，民營企業2家，股份制企業18家。這已充分印證了在印刷行業占主導地位的經濟模式已發生變化。靈活的體制不僅是企業改革形勢的需要，而且是企業生存發展的需要。
另一方面，中小型印刷企業多屬于勞動密集型產業。目前，大多數就業崗位是由中小企業提供的，印刷企業雖屬于高科技含量行業，是集數、理、化、機械、電子計算機、信息通訊于一體，是多種理論與實際結合在一起而應用的產業。但印刷工序繁雜，從印前到印后包裝出廠要經歷多道工序，需要大量的勞動力資源，屬勞動密集型操作行業。印刷廠為縮短周期贏得客戶，不得不靠延長勞動時間來提高生產周期。就目前社會勞動力擇業狀況分析，印刷廠招工困難，即使是專業對口的大中專畢業生，多因勞動強度大而離開，而選擇輕松清閑的工作。因此，印刷廠已經失去依靠廉價勞動力來獲取利潤的優勢。
“目前而言，中小型印刷企業除受印刷大環境的影響外，都面臨著創業難和發展難的問題。”中小型印刷企業如何提升競爭力一直是業內人士的關注和探索。
中小型印刷企業存在著一個很重要的發展盲區，就是“戰略目標與階段性戰術”。陳江燕覺得，在國內，大多數中小型印刷企業都是制定長期戰略目標后，再按計劃實施階段性的戰術。一個好的戰略可以幫助企業經營者看清市場，增強斗志，但常常會由于具體情況的變化而導致戰略目標無法實現，這時的戰略目標反而容易使企業的經營者對與戰略相抵觸的信息置若罔聞，以致影響階段性戰術的實施。
現在很多中小印刷企業經營者趕時髦，喜歡高談“戰略”，特別是聽信某些人士的“品牌戰略”、“市場戰略”、“競爭戰略”。他們忽視了對自己企業的認識，忽視了企業自己的經營特色，忽視了別人無法提供而自己卻可以提供的服務。中小型印刷企業，假如在當地面臨強大的競爭對手時，宏觀戰略上的部署基本上是沒有什么價值的。因為企業規模小就沒有主動權，完全處于一種“因對方變而變”的狀態，結果他們只能改變原來的部署隨時適應競爭的環境和強大的對手。相反，戰術對企業的經營更具有實際操作的意義。
對策：提升戰略管理能力
“中小型印刷企業要克服‘戰略目標與階段性戰術’的發展盲區。”陳江燕說，中小型印刷企業要長遠發展，永久不衰，必須樹立戰略管理意識，提升戰略管理能力。
首先要明確企業總體戰略、經營戰略和職能戰略。要根據國內外市場環境、國家政策、國際規則等外部因素的變化，結合本企業實際，明確企業發展目標，提出實現目標的重大方針與計劃，確定企業經營業務類型；要確定產業發展方向以及它的競爭地位，避免盲目跟隨別人，造成決策失誤。
其次，要防范、控制和化解風險。要建立一套以財務管理為中心的風險預警機制，確定本企業的風險管理重點，制定企業風險管理框架、風險預警及控制機制并進行動態管理。在得到風險預警信息后，立即啟動風險預案，筑好“防火墻”，防止風險擴散，果斷采取措施化解風險。
另外，要審慎推進企業經營多元化。從理論上講，多元化有利于分擔企業風險，實現企業擴張。但現實并非完全如此。邁克爾·波特對世界500強企業研究后發現，對于被收購的那些與本企業核心業務無關的企業，大多不成功，5年后70%以上的公司又把這些不相關的業務重新剝離出去。因此，企業多元化要圍繞核心業務展開，實行與主業相關延伸業務戰略，以取得協同效應。
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