五歲的小姑娘劉明明，是北京團中央機關大院里的孩子王，常常被幼兒園阿姨追到家里找父親告狀。帶著一群小朋友爬樹偷摘園里剛剛成熟的蘋果，替受了外班同學欺負的小伙伴去打抱不平，反正每樣闖禍的事情都和她脫不了干系。

　　時光荏苒，將近半個世紀過去，福伊特造紙技術（Voith Paper）中國區總裁兼首席代表劉明明坐在她上海的辦公室里回憶童年：我從小膽子就大，敢做敢當，性格特別像男孩子。

　　事實上，劉明明今天仍然是一位以大膽給人留下深刻印象的女總裁：為了上億美元的大項目敢和頂頭上司針鋒相對，力排眾議說服猶豫不決的集團總部給中國市場重新定位，甚至最初獲得首席代表的身份也頗有些傳奇色彩。他們最早想讓我做副手，我說，我自己去和董事會談。

　　現在，劉明明在歐洲最大型家族企業之一的福伊特集團中，是全球59名高層經理中惟一的一位女性和土生土長的中國人。從1998年出任造紙技術業務在華首席代表以來，六年時間里，她將當時不足50萬歐元的年銷售額，提升到2004財年的4.2億歐元；并且在中國高級造紙機市場上獲得了51.5%的占有率，超過了所有的競爭對手。

　　進與退同樣重要

　　要了解劉明明的膽量，先要從她個人職業生涯的幾次選擇和放棄談起。

　　我最愿意做以前從沒做過的事情，一旦什么都順了，我就覺得能量沒有地方釋放，特別想找新起點。

　　最早從待遇優厚的國家機關辭職出來，到四通集團做軟件，就是同事眼中的一個異類。不久劉發現自己的性格很適合做銷售，此后的兩年半便在銷售部連升三級。80年代，我一年的收入已經以萬元來計算了。這時已經39歲的劉明明，做了第一次令人瞠目的放棄，她決定辭職到德國去讀企業管理，看看外面的世界是怎么做事情的。

　　剛開始完全沒有語言基礎，還有人挖苦我，年紀挺大了，這么差的德語也敢張嘴說。劉明明對這些眼光并不在乎，幾個月過去，她的德語比起挖苦她的年輕同學們，要流利得多。我做事膽子大，就是因為顧慮少。我認為，那些細枝末節根本沒必要放在心上。

　　四年之后，讀完學士的劉明明回國，再次出人意料地選擇了云南一家瀕臨破產的合資企業，應聘總經理。有一千多員工，是生產卷煙紙的，我以前一點也沒接觸過。連我先生都說，你膽子也太了！因為毫無行業背景，她最初被安排分管人事，回憶起當時的情景，劉自嘲說：他們覺得一個長發披肩、嬌滴滴的海歸派，在這兒待不了兩天就會走的。

　　在旁人看來完全是逞匹夫之勇的盲目自信，在劉明明卻有周密的分析。那家企業的確很破，很窮，但技術是德方提供的，中方又有紅塔集團的背景。云南的卷煙是全國最好的，你想卷煙紙這個市場前景多大，肯定能做好。而且偏遠地方人才非常少，我一看當時那些人的素質，就有這個自信比他們都強。耐心等待了半年，劉明明獲準以總經理的身份主管市場銷售，第二年便使這家卷煙紙企業扭虧為盈，此后盈利水平逐年翻番，在云南省十佳企業里位列第三。

　　第四年，她又一次選擇了離開。主業畢竟是煙草，不是造紙。企業盈利得好，中德雙方就都不愿意再投入了。那時我覺得發展的空間太小，很有危機感。在劉明明看來，只是舒舒服服的做個官，并非自己的個性。

　　在一次次的選擇和放棄之中，人到中年的劉明明把勇氣演繹得淋漓盡致，也把自己不斷推向了職業生涯的上升通道。如果說，思路清晰，知道怎么把握住最重要的大方向，使劉明明勇于進；那么不去患得患失、沒有過多顧慮，則讓她敢于退。這同樣重要的兩種膽量，在她進入福伊特集團之后，也逐一得到了印證。

　　不做副手

　　生產造紙機的福伊特，原先是劉明明在云南時的設備供應商。一次，劉到福伊特德國總部考察設備引進，就此成為她再次轉行的契機。

　　造紙技術是福伊特集團中最大的分部，據說，世界上每三張紙中就有一張是用福伊特的造紙機生產出來的。目前在全球范圍，紙制品的人均年消耗量為 55公斤，而在中國，這個數字僅為37公斤，更是遠低于歐洲的200公斤和美國的300公斤。據預測，到2010年，隨著中國經濟的發展，紙張的年需求量將有近3,000萬噸的增長，這對大型造紙設備的需求不言自明。

　　正是業務增長空間的吸引，讓福伊特在1998年考慮尋找一位對中國造紙市場有較深了解的本地人才。他們當時要派一個德國人在中國做首席代表，希望讓我給他做副手，我沒有接受，我說我能夠勝任一把手。劉明明對當時的情形記憶猶新。

　　劉明明對福伊特的興趣和信心并非一時沖動。在做出每項重大決定之前，對各種環境因素進行全局的把握，是劉明明的特長，也是她勇氣背后的重要支撐。

　　這一次也不例外。企業要做大規模，必須要有好的市場和好的產品，缺了哪一個都很難。首先我看到，福伊特雖然不是這個行業里最大的，但產品的技術領先是它的最大優勢；另外中國造紙的市場，在這個階段正好要起步了。劉明明說，這正是福伊特的機會，我覺得也值得我去拚一下。

　　我不愿做副手，并不是計較名分，而是覺得這對福伊特也是有好處的。劉解釋說，當時的首代是技術出身，對中國市場并不很了解，而且完全不懂中文。如果給他做副手的話，溝通效率肯定有問題。等我匯報完了，市場機會可能就過去了。而讓一個沒有博士學位的空降兵出任首代，在福伊特卻從沒有過先例。

　　總裁決定不了，讓我等董事會的決定。我就說，我自己去談，這樣更直接。劉明明在董事會一共談了兩個小時，把自己對中國市場的分析和福伊特的機會所在一一道來。最后我問他們，是看中四年讀的一個博士文憑，還是看中四年把一個破產企業扭虧為盈的能力？就這樣，1998年9月，劉明明正式到北京走馬上任，又進入了一個對自己來說全新的行業。

　　對老板說不

　　劉明明上任之后，福伊特造紙技術在中國市場的銷售額走出一條漂亮的上升曲線。但其中的過程卻不像這曲線看起來那么流暢。

　　最初，中國辦事處的職能只有銷售，劉明明的首席代表，更像是中國市場的銷售總監，所有的技術資源是總部掌握著，每一個項目的最終決定權也都在總部。而與幾乎所有的德國企業一樣，福伊特集團的經營風格強調穩健，偏于保守，有非常嚴格的風險評估體系。劉明明說，面對客戶，面對市場都不難，許多時候，說服總部反而成了項目談判中最艱巨的工作。

　　2000年，有一個和老板吵了三次的項目，讓劉明明至今印象深刻。剛開始在北京，市場一直沒有完全打開，結果正好當時國家推出了一個技貿結合的項目。就是讓跨國企業轉讓一部分技術，然后把項目合同給你做。這種在當時頗為流行的以技術換市場的項目合作方式，遭遇了劉明明頂頭上司的強烈反對。

　　國家提出的幾個合同都是進口造紙設備的，希望換取10項技術。我們的幾個競爭對手都答應了，但就是福伊特拒絕了，跟我一起去談的所有同事都不同意。我老板甚至說，你是為中國政府做事還是為福伊特做事？劉明明說，自己非常了解德國企業對核心技術的保護，特別是家族企業就更加謹慎。他覺得我這樣做，好象是對企業不忠誠，但我不會因為他這樣想就放棄。

　　進退之間，將勇氣進行到底。
 
　　第二天，劉明明親自飛到海登海姆總部和CEO談判，再一次顯示了自己擅長把握大局的清晰思路。我說你們就這樣定案，我不能接受，起碼得讓我把想法說清楚，然后大家再決定。她分析，總部的顧慮無非兩個，一是擔心核心技術流失：把中國企業培養成了以后自己的競爭對手，養虎遺患；二是對中國政府的誠信有所擔心：技術轉讓出去之后，合同究竟能不能拿到？

　　那我就一項一項打消他的疑慮。劉明明打了個比方：如果福伊特的技術高度是100米，中國政府希望拿到的技術轉讓并不是最尖端的，也不是福伊特現在賴以生存的，而只是在50米左右的位置。在德國可能已經不常用了，但對中國來說還是非常重要的。另外，事先我也做了很好的政府公關，他們對福伊特很有信心，雙方已經達成一些共識，所以我說如果有風險我愿意承擔。

　　最后，總部決定按照劉明明的思路做一次嘗試，CEO和劉明明一起返回北京，同意轉讓三項技術，并且拿到了福伊特在中國有史以來最大的合同定單，總價值一億一千五百萬美金。

　　按通常的眼光看，我是越級行事了。但我根本沒有考慮我是不是會得罪老板，我是在為公司的利益謀劃，不是為某個人。不因為你是我的老板，我就放棄這么大的業務，我一直要奮斗到最后，這就是我的性格，永遠不會改變。劉明明說，事先把問題看準，分析透徹，各方面準備充分之后，就要敢于為之投入。

　　也就是，以謀略作為基礎，以勇氣去沖鋒。

　　把不確定變成確定

　　在不確定的情況下，領導者所做的決策，就是要把不確定往確定的方向去引導。這是劉明明在多年的管理實踐中，得出的經驗。隨著為福伊特在中國不斷打開市場，她獲得了總部更多的信任：總部畢竟對當地市場不了解，所以許多戰略性的決策需要我自己負責。同時，這也要求她在對市場機會做出判斷時，有更周全、更謹慎的分析。

　　關于是否在中國推行同一平臺生產線，就是這樣的一次決策。

　　在造紙機行業，由于設備復雜，項目金額比較大，所以通�？蛻舳紩�把一臺紙機的設備分成七八個模塊，分別招標，以求獲得最低的價格。這個方案最大的問題，是從不同的供貨商訂購，每個模塊之間的接口不兼容，運行以后常常會出現問題。特別是供貨商會互相推諉責任，耽誤了生產時間，所以實際投資成本反而增加了。劉明明說，福伊特在歐洲最成功的模式是，為客戶提供整條生產線和質量擔保，個性化定制每個模塊，并負責解決所有的接口。這就是同一平臺概念。

　　這種模式在歐洲造紙業也屬于比較前衛的，并不是所有客戶都能接受。因為雖然運行質量更有保證，但價格偏高。劉明明回憶，以往中國市場在福伊特的全球戰略中，一直處于比較低端的位置�？偛繛榱耸欠裨谥袊�推行同一平臺，曾經非常猶豫。我的判斷是可行的，甚至可以在中國作為主推的策略。但總部懷疑中國市場的接受度，因為客戶的理解還在一個比較低的水平，如果一下子推得太高，他能不能接受？這時候就需要勇氣來下這個決心。劉明明承認，雖然一旦做成，每個項目價值就能上億歐元，收益相當可觀，但推行同一平臺，技術、服務、市場等各種配套資源在前期都要大量投入，風險也頗高。

　　為了說服總部，也為了說服自己，劉明明對中國的造紙機客戶群做了詳細的劃分。很多人都以為，中國客戶只看價格，越便宜越好，但不全是這樣的�，F在中國有3,300個造紙廠，規模、能力都不一樣。最簡單的例子，奔馳車在中國賣得一點也不少，所以要相信在任何市場都有高標準的客戶，關鍵是要選準自己的市場定位。

　　雖然劉并不否認自己在不下確定情況下的決策勇氣，常常來自于女性經理人特有的直覺和敏感，但她也深知理性數據分析的重要。劉明明畫了一個后來在福伊特非常著名的餅圖：20%是高端客戶群A、50%中端客戶群B、30%低端客戶群C。并標示出，每過一個階段，中低端群體都有可能向較高端出現一定比例的提升。她的分析是，從1999年開始，中國政府決定投資150億元用于20個項目的造紙設備技術更新，技改方式包括設備全部進口、部分進口，以及全部國產化三類，而有能力選擇全進口設備的那部分造紙企業，就是同一平臺潛在的客戶A。

　　我對總部說，技術是福伊特最大的優勢，不要有意降低標準，要保持高水平。先在高端打開，占住這部分市場，然后把中低端的客戶往上提。要敢于主動去開發新市場，做市場的領導者。事實證明，劉明明的戰略選擇非常正確。2001年同一平臺推行之后，當年就拿下了訂單。幾年后，一些跟著福伊特發展的老客戶，合作方式也陸續從以前低端的單機采購上升到了高端的整條生產線采購。

　　現在同一平臺是福伊特造紙在中國市場最為成功的產品模塊，在高端造紙機市場的占有率達到51.5%。同時，中國市場的年銷售額，也已經占到全球銷售總額的25%。劉明明再一次證明了自己的膽略過人的決策能力。

　　該放手時就放手

　　為了繼續在中國擴大業務，與大部分跨國企業一樣，生產的本地化是降低產品價格、提升競爭力的必然選擇。

　　出于對業務轉型的配合，2002年，總部在上海成立獨立經營的福伊特造紙技術中國公司，這意味著除了市場銷售，還有生產、設計、工程、服務等等一系列功能。

　　這樣企業的模式就改變了，以前我在北京做代表處，主要是分析市場機會在哪里，什么項目可以做，怎么做。市場銷售是劉明明最大的特長，那時她不分管技術，服務也牽涉不多。

　　轉型對我來說是一個檻。劉明明說。福伊特的企業文化特別看重領導人的技術背景，由于不是技術出身，對于她的任用，公司內部一直以來都有不同的聲音。做首代的時候，業績出色就可以了，而現在要轉為中國區總裁，中國市場在全球戰略里面的作用又變得越來越重要，很多人都認為她不適合。

　　一方面我覺得他們說的有道理，我確實不懂技術；另一方面市場還是我的優勢。我本來就希望企業發展，自己也跟著發展，現在如果不去爭取這個機會，那不是我的性格。劉明明清醒地認識到，爭取這個機會，其實也意味著承擔更多的責任。如果無力勝任，對公司對自己都是毫無益處的。

　　她主動提出組建一支高層管理團隊，除了由她自己負責市場外，生產、技術、財務分別委派一位副總裁。在她看來，團隊合作的領導方式，是目前能夠幫助公司發展的一個最好辦法。每個人都有強項和弱項，我敢于面對自己的不足。另外，她也在反思自己以往的領導風格，要從Management轉向 Leadership。

　　從云南的那家合資企業開始，劉明明就是一種權威型的領導人，行事比較獨斷，凡事都是自己下了命令，下屬嚴格執行。而現在她逐漸意識到，對于高層次的知識型人才，必須要轉換領導風格，給他們以更大的發揮空間。她曾經公開自責說：公司有兩個好的人才沒有留住，和我原來的管理風格有很大關系。

　　以前，我總是希望站在最前線，我是最好的�，F在要讓更多比我強的人才站到亮點中去，我自己要往后撤，這對我的天性是一個挑戰。現在，福伊特除了四位管理高層外，有9位部門經理打拼在第一線，她把自己的角色重新定位為后方指導，在放權和控制之間尋找平衡。

　　像劉明明這樣的領導者，總是習慣于生活在風口浪尖。在這樣的人生態度下，有太多關于進的故事；而其實，談到退，往往才需要更大勇氣。(信息來源：世界經理人)